中国石油天然气股份有限公司上海销售分公司  杨思加油站

　　一、机遇孕育新生，大上海中石油标准形象站

　　杨思加油站原为2004年由公司收购的一座社会加油站，站容站貌陈旧，基础设施不完善。世博会的举办使杨思站所处的三林区域由上海效区一跃而成为炙手可热的世博核心区，杨思站作为中国石油距世博园最近的加油站，迎来历史性的发展机遇。世博前夕，公司对杨思站实施了综合形象改造，历时80天的施工，杨思站旧貌换新颜，成为了上海销售最符合中石油加油站建设标准的形象站、低碳环保站、便民服务站。杨思站按照最低的排放程度、最高的安全等级的标准，安装了集成油气回收、防爆阻隔和太阳能光伏节能系统。节能系统每年可节约30430度电，相当于植树216颗，减少二氧化碳排放24吨，节约标准煤11吨。改造后的杨思站，设有标准的便利店、加油卡销售中心，原来拥挤在财务室门口等着开票的客户，如今惬意地坐在加油卡销售中心享受着VIP服务；进店消费的司机因停车方便可轻松采购。加油站还提供缴费、充值、充气、加水、自助购买药品等增值服务,实现了加油站向服务站的转变，在提高顾客满意率的同时也提高了进站、进店率。

　　二、突破营销危机，全员营销再造高端油站

　　世博会为杨思站带来的不仅是机遇，还有规划围堵的危机。杨思站前的济阳路曾是日均车流量近10万的繁华道路，加油站80%的车流来自于此，世博的道路重新规划，使一座高架完全跨越了杨思站，不仅从外观上掩盖了杨思站的视野，更带走了日均近8万的车流量，加上大型车辆的限行措施，使杨思站的日销量一度由50吨降到16吨。一年多后，到2011年，路还是高架，车还是限行，杨思站却重新跻身万吨站，不同的是，由原来柴油占40%，高标号汽油不足30%，变身为高标号汽油占90%以上的高端汽油站。“营销全员献策、任务全员分解、业绩全员考核”，是杨思站顺势应变、华丽转身的秘诀。尤其是2011年上海销售推行“三核定”后，杨思站把“三核定”的理念细化为“三比竞赛”，开设了油品销量、非油销量和售卡销量排行榜，按月评比，优秀者予以奖励并介绍经验，排行末尾的员工开展自我评析，再实施集体帮教，形成了“比学赶帮超”的优良风气，员工主动营销意识高涨。

　　杨思站为解决加油现场车辆拥堵的情况在2011年和2014年根据实际情况优化停车位、予以划线。2014年4月底卡机联动加油机上线更是为杨思站现场提速增效提供了坚强保障，以往的油卡客户避免跑至营业厅内刷卡操作，平均每人节省2分钟，单日累计近16小时；考虑到柴油车辆大，影响汽油车辆进出。杨思站取消了柴油销售，将原有的顾客介绍给周边加油站。原先日销量46吨，其中柴油4.5吨；现日销量60吨。汽油增幅33%。真正意义上做到了“减号增量”。

　　杨思便利店主要经营22大类，800多种商品。2010-2014年非油品营业额逐年呈20%稳步增长，2014年非油品营业额完成318万元、利润41.3万元。上海销售公司在近几年的非油业务经营发展过程中，主倡油卡非互动循环，随着零售能力的逐步成熟，公司逐项开展系列“油惠生活”活动。杨思站全体员工响应公司号召，一方面营造良好的便利店销售氛围，提升顾客的直观感受。从视觉上形成良好的感官认知、从听觉上形成愉悦的心灵悸动、从嗅觉上唤起美好的记忆。

　　员工在营业厅内挂设了横幅，张贴了昆仑好客usmile海报与地贴；另一方面倡导员工积极推荐促销商品，商品返利下发给员工，提高员工积极性。配合公司开展的“充值送好礼、加油享折扣、节日双积分”等活动，促成成品油销售与非油营业额稳步上升。积分项目是非油业务近期主推的一项增值业务，纵观这两年积分业务发展趋势，积分商品种类更多、积分区域跨度更大、适用群体层次增多。大大激发顾客兑换商品的积极性，加油站的部分滞销品摇身一变成了畅销品，解决了库存积压的难题；新增加的部分商品迎合了家庭需要，带来了营业额的稳步增长。杨思站日均兑换金额780元，相比往年涨幅278%。成为了非油收入的又一增长点。

　　杨思售卡网点是浦东地区最大的售卡中心，日均发卡量20张，日均充值资金近30万元。除了能办理售卡、充值、优惠绑定等常规业务外，还能办理销户、合同绑定等其他站无法办理的特殊业务，是浦东分公司设立于加油站内的第一家全功能售卡中心。随着周边市场加油卡销售的不断饱和，2013年现场我们实现了“移动式售卡平台”。放置了加油卡申请表，鼓励员工在现场向客户推荐加油卡功能及作用，填表预留客户信息、售完卡后通知客户前来拿取的服务方式，节约了客户排队等候办卡的时间。2013年发卡12879张，同比增长93%，2014年个人记名卡发卡5335张，同比增长15%。

　　为了解决售卡网点非营业时间段难办业务的处境，2014年6月杨思站便利店内上线自助充值服务终端，该终端可以实现所有银联卡充值加油卡，24小时不间断营业，解决了顾客卡内余额不足的后顾之忧。结合“加油充值送好礼”等系列活动，引导顾客增加充值量，侧面提高加油卡沉淀资金。2014年杨思站累计沉淀资金9125万元，2010-2014年累计沉淀资金3.1亿元。

　　三、上下同欲，打造团队建设示范站

　　杨思站所有成绩的取得，以“全员”为基础的团队建设是基础。人人是杨思的主人、人人为杨思作贡献、人人在杨思得成长、人人以杨思为“家”，使杨思成为员工心目中名副其实的“家”油站。杨思将站务公开进行得很彻底：任务公开大家干，考核公开大家算，分配公开大家看，费用公开大家管，评优公开大家选，使员工成为经营情况的明白人、民主管理的当家人。杨思站非常注重对员工个人能力和素质的培养，并为此建立了培训、考核、激励一整套机制，通过组织开展悦读在中油、岗位建工竞赛、技术专家、学超典型等一系列措施，激励员工成长，从这里走出去了多名站经理和分公司管理人员。杨思将“五小工程”建设落到实处，解决员工上班外的实际团难，让员工无后顾之忧，一个良好的、充实的生活、工作环境，真正做到让员工有以站为家的归属感。