合伙人的时代已经到来，共创共享共担将取代简单的雇佣关系，合伙人（高潜力团队）将取代职业经理人，有潜力的干部也将以事业合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。创业者与管理者只有不断吸引优秀的合伙人加入，才能保持团队的战斗力。
不“烧坏所有灯泡”找到优秀合伙人
假想你点亮了同一厂家生产的1000多个完全相同的灯泡，让这些灯泡一直亮着直到烧坏。毫无疑问，总有一个灯泡会比其他灯泡持续的时间长，但没有人能预测到是哪个。
如何才能在不“烧坏所有灯泡”的情况下找到最优秀的员工？根据十多年高管寻访和管理层评估工作的经验，我们认为可以通过8项领导力特征的判断，来预测高管的成败，无论什么职位什么部门都适用。
战略导向：全面、复杂的分析性思考和概念性思考能力；
市场洞察力：深刻理解市场及其对业务的影响；
绩效导向：致力于显著提升业绩；
客户影响力：为客户服务的热情；
协作能力与影响力：与合作伙伴高效合作的能力，包括与那些不归自己领导的人的合作；
组织建设能力：通过吸纳和培养顶级人才来改善公司业绩的能力；
团队领导力：能够使团队目标一致、紧密协作、高效运作；
变革领导力：通过人才来驱动变革，根据新目标对组织进行变革和调整。
研究结果明确地表示：业绩增长快的公司，高管在每一项能力上的水平都较高。你应该寻找整体能力高于平均水平，而对职位最重要的两三种能力非常突出的人。集体能力要比个体明星重要。几位高分管理人或是以为特别出类拔萃的CEO并不能驱动企业走向成功。我们还发现，有一项技能似乎比其他技能更能提升绩效：客户影响力。收益达25%的公司中，至少40%的高管在此项能力得分在5分以上。
根据我们公司50年的实践和调查，团队效能占领导成功因素的80%。创建明星成员需要谨记，只有让团队保持平衡、协调、弹性、活力、开放、效率，才能保持壮大，如果6项能力任何一项存在大的缺陷，都会导致严重问题。图中列出了一些典型功能失调的团队问题。
作为领导，你的团队效能评估分数很低，就要费一番功夫人尽其才了。你的职责就是确保每个维度都足够强大，能够满足你应对特殊挑战的需求。负责扭亏的团队要有较高的效率和弹性，而致力于并购后整合的团队要善于保持平衡和协调。
让百万大军心甘情愿进军
正如彼得·德鲁克所说，“在文化面前，战略不值一提。”当年在巴黎的一个房间里，拿破仑和所有将领坐在桌旁，讨论如何攻打俄国，这是战略。但让100万大军心甘情愿朝莫斯科进军的是文化！”
任何人在挑选最优秀的人后并组成一支坚强且持久的团队，就必须建立一种吸引人、激励人的文化。作为领导，你不能犯忽视文化的错误。如何开始呢？就从领导人开始，招聘员工时将文化作为过滤器。
建立文化的第二步就是“爱”的教导。善于倾听，让合伙人不断感受到自己参与描绘了重要的蓝图。一项用磁共振成像记录神经活动的研究显示，不断重复的互动训练能唤醒副交感神经系统，让人的认知、情感、行为更加开放，并提高绩效。而把重点放在弱点上的训练则是刺激交感神经系统，形成完全相反的结果。建立一种无条件的爱的文化是值得的，这种文化会持久存在，并且把团队成员紧密团结在一起，使团队力量大于所有成员力量的简单相加。
选才之惑，小心内在的敌人
人不是生来就能掌握用人之道的。要想拥有卓越人才，首先要认识到你自身的缺点，并加以弥补。因为评估一个人非常困难，不能任凭大脑自动决定。我曾经做过多次调查，“如果你从头开始打造企业，现有员工中，你再次雇用的比例占多少？”最常见的回答是约50%，这意味着有近一半的人在领导看来并不适合眼前的工作。
根本的问题很明显：我们大多数人不擅长果断地让不合适的人离开。正如美国第一资本投资国际集团公司CEO理查德·费尔班克几年前所言，“在大多数公司，人们用2%精力招聘，却用75%的精力来应对当初的招聘失误。”
总之，领导不能被惰性打败。团队的更替和淘汰如此困难，是因为有三种强大的心理因素在对抗：拖延、规避损失以及同情心。领导可以换一种方式思考，对下属的严厉，实际上是爱护，提高了实现圆满结局的概率。
高管继任的最佳方式
现在的员工受以下三项因素的驱使：(1)自主——主导自己生活的自由；(2)专精——使自己所做工作臻于完善的欲望；(3)使命——明白工作要有更宏大的目标，绝不只是为了自我。
如果像玩俄式轮盘赌博一样，挑选合伙人，不进行科学的规划，后果极其危险。不称职的人可能会变成致命的子弹直接命中公司要害。
作为领导需要尽早制订计划，因为大约50%的CEO继任都是意外发生的，同时考虑内部和外部候选人非常重要，特别是对首席执行官这个职位。提前寻访高管，在这方面能给公司增加巨大的价值，但一定要避免或至少意识到成功取酬制或按比例收费的缺陷，因为这往往使高管寻访公司更青睐外部候选人。研究显示，进入公司的外部人员在成为首席执行官前3~4年过渡期的表现和任期较长的内部人选一样好。
