共筑员工与企业共同发展的桥梁

　　大众汽车变速器（上海）有限公司（简称VWTS）成立于2001年，是一家中德合资企业，其投资总规模为1．26亿美元。股份比例为，德国大众占60%、一汽和上汽各占20%，企业由外方担任董事长和总经理并主管人事，员工近500名。企业主要产品是为明锐、朗逸、速腾等车型配套的MQ200KA和MQ200GA变速器，年销售收入9亿元，人均年产值近20万元。

　　企业走过了8年风雨历程，公司工会也经历了从不被理解和尊重、建会被百般阻挠，到劳资彼此尊重、携手合作的过程。其间，劳资沟通和民主管理发挥了重要作用。在这里，我向各位领导作一汇报。

　　一、以民主管理开局，消除外方对工会的偏见，促进互信合作关系的形成

　　公司成立之初，德方反对在企业内部建立党组织和工会，以种种理解拒绝由上汽集团派人担任公司党委和工会的负责人。为此，上汽集团在市总工会的支持下，与德方进行了数十次的谈判，据理力争，上汽集团的董事长和总裁也亲自与德国大众的董事长召开电话会议，历时一年最终确定了党委和工会在公司的地位。

　　在克服种种困难建立起工会组织后，工会面临的仍然是极为尴尬的局面，外方对工会不信任、不理解，企业的大小事情也不与工会沟通商量。工会工作的开展处于步履艰难的状态。怎么办？是针锋相对，还是以智取胜。我们选择了后者。我们分析后认为，德方不欢迎工会，是因为他们把中国的工会等同于强势的德国工会。作为一家合资企业，合资双方的最终目标都是希望通过企业的健康发展获取良好的收益回报，因此，促进企业发展，应该是双方合作的基础。

　　那么，怎样才能在促进企业发展中体现工会的作为呢？最佳途径是什么呢？我们感到以民主管理激发员工的积极性，促进和完善企业管理，就是最佳的实现途径。为此，我们围绕改进企业经营管理，增进中外文化融合，强化企业与员工沟通等方面，引导和组织员工提合理化建议。根据员工的意见建议，工会进行了认真的归纳梳理，并提出整改的建议，一并提交公司管理层。工会的这项工作取得了出乎意料的效果：一是德方第一次发现员工中存在着这么多的不满和意见，感受到在企业内部必须建立正常的沟通机制，必须重视中外文化的交流融合，而在这之前，他们一直认为他们的管理是非常科学有效的。二是德方第一次发现工会组织的能量和工作水平，工会提交的材料有数据，有分析，有建议，言之有据，言之有理，使他们信服，而在这之前，他们对工会组织员工搞企业合理化建议还持否定态度，认为这是企业管理部门的职责，不用工会参与其中。三是德方第一次发现工会是负责任的合作伙伴，从活动的组织到最终的结果，工会始终坚持帮助企业完善管理，促进企业健康发展，没有任何要挟拆台的举动，而在这之前，他们对工会存有严重的偏见和怀疑。

　　一炮打响，员工合理化建议活动赢得了德方的高度评价。之后，我们乘势将这一活动上升为合理化建议工程，公司的“持续改进工作”管理文件中明确，“工会和总经办作为公司持续改进工作的主管部门，协同生产部和质保部一起负责…”。同时，我们还通过集体谈判方式，在公司建立健全了一整套的劳资沟通渠道和员工民主管理制度，从而使员工参与逐步制度化和规范化。经过我们不懈的努力，目前，公司工会已先后与三任外方总经理进行了密切的合作，与每一任合作者都建立了良好的伙伴关系，结下了深厚的友谊。

　　2008年，在学习实践科学发展观活动中，一次例行的中外沟通会上，受邀参加会议的外方总经理Mehrlaender与公司党委书记谈兴甚浓，灵感频发，在讨论如何将科学发展观的理念贯彻到企业经营管理的各方面工作时，共同绘就了象征企业科学发展的“太阳花”，并将公司的“质量、成本、效率、人力、环保、企业文化”六个项目作为花瓣，以团队合作来共同支撑这支花朵的主干，推动企业的发展壮大。目前，以VWTS为肥沃土壤构成的公司文化新标识“太阳花”，不仅是公司文化建设的重要标志，而且也象征着中外合作和谐之花。

　　二、员代会和劳资沟通制度为和谐企业劳动关系奠定了制度基础

　　1、注重以员代会建设架起上下沟通、中外合作的制度平台

　　我们依据法律的精神和非公企业员工代表大会工作规范的要求，建立了员工（代表）大会制度。我们通过与外方协商，确定了每年元月为公司员代会的召开月。员代会的主要内容一是听取公司管委会的工作报告，让员工代表及时了解公司的发展情况和经营状况；二是审议通过经集体协商达成的集体合同草案，我们的集体协商制度自2003年建立之后，坚持每三年签订一次集体合同，坚持对每年的履约情况跟踪检查，并向员代会进行报告；三是根据公司激励机制民主推选、表彰企业优秀员工；四是听取和审议员工合理化建议工程的进展、员工代表提案制度的落实，以及工人先锋号的创建等报告；此外，工会也乘势将工会开展工作的情况向中外方员工进行报告宣传。每次员代会，德方管理层都非常重视，经常将他们事先准备的内容征求党组织和工会的意见，也认真准备党组织和工会需要他们报告的内容。此外，我们的员代会还学习借鉴了德国工会的做法，实行自由旁听制，即邀请非员工代表的员工和外方员工参与旁听，尽量使更多的员工直接了解员代会的会议情况，从而使员代会成为上下沟通、中外共谋的合作平台。

　　2、注重以员代会临时会议制度及时解决各类劳动关系问题

　　我们以制度的形式确定了日常生产经营管理或涉及员工切身利益的大事，都必须在行政与工会协商的基础上，以员代会临时会议的形式让员工行使民主管理权利的规定。2007年四季度，为认真贯彻执行《劳动合同法》，公司通过集体协商和员代会临时会议，对包括薪资制度及违纪处理、员工绩效考核管理等9项重要规章制度进行了修改完善，得到了大多数员工代表的赞同。2005年，中国汽车市场遭遇了“寒流”，公司的产能大量放空，效益急速下降。德方管理层主动与工会协商，要求员工与企业共度难关。为此，工会及时召开了员代会临时会议，通过表决将当年四季度的福利费临时冻结，冲入公司经营成果，帮助公司实现了不进入亏损名册的工作目标，让德方管理层很受感动。2006年公司经营效益好转后，工会又及时与公司管委会沟通，并通过员代会临时会议审议决定归还员工福利费，并调整奖金计提办法。2008年，全球金融危机发生后，企业的销售、效益一度受到了影响，周边的企业也不时传来裁员、歇工的消息，公司的管理层也显露了类似的想法，员工顾虑重重，人心不稳。为此，工会联手中方副总经理多次与外方管理层协商，并通过员代会临时会议审议通过了周五组织业务培训和技术比武、放休两周以次年公休冲抵的决定，同时，工会又通过举办团队活动日，围绕“健康、活力、凝聚、发展”主题，促使中外方员工共同“抱团取暖”、逆势飞扬，从而较好地缓解了危机给企业带来的冲击。此外，员代会临时会议还审议解决了由于企业实行综合工时给员工带来的思想包袱和收入减少的影响，较好地为员工争取了一项全勤奖。

　　3、注重将民主管理制度与外方管理和文化建设有机结合

　　首先，我们推进了员工满意度工程建设。结合德国大众“晴雨表调查”的方式开展员工满意度测评，以持续改进方式不断提高员工对企业经营管理、团队精神、薪酬福利、沟通制度等方面的满意度。在推进这项工作中，我们坚持每年开展调研、及时调整调研内容、跟踪对存在问题的反馈整改措施。今年8月上旬的员工满意度调查，员工普遍反映生产任务繁忙、工作和精神压力过大、需要改善生产环境和激励政策的意见，得到了管理层的高度重视。为此，管委会与工会进行了认真磋商，做出了保生产的同时，举办第四届艺术节、发放国庆特别奖并将部分劳务工转正的积极有效的措施，受到了员工的赞赏。其次，我们在公司内建立了季度沟通会制度。沟通会由公司管委会成员通报上季度针对员工满意度测评以及其他渠道反映的热点、难点问题的整改成效，汇总员工对当前经营管理和生产工作环境等方面的意见，确定本季度需要改进的具体事项和措施。再次，以民管专委会实现员工的自主管理。我们成立了由员工代表组成的安全生产委员会，班车、餐饮管理委员会，法律咨询委员会等机构，通过“自主”授权的方式，让员工就某一方面的事项实行自主管理。

　　在推进中，我们还十分注重与外方管理层的联动合作，共同制定企业文化实施计划、宣讲企业行为准则和核心价值理念。同时，我们还注重将民主管理工作与员工岗位成才计划、人才本土化培养规划以及争创工人先锋号目标等有机结合，从而使工会与管委会达成的“在条件均等的前提下，首先把机会留给自己的员工”、使“想干事的给机会、能干事的给舞台、干成事的给激励”的共识，一步步得到了实现，目前通过内部选聘，有近20名生产骨干从生产一线被充实到财务等管理部门及提拔到中层岗位，其中质保部高级经理成为德国大众所有企业中唯一本土化的经理。

　　三、推进民主管理工作的体会和启示

　　8年多来的外企党建工作和工会工作使我们对推进民主管理深有感触。从企业成立之初外方阻挠建立工会，到如今中外方携手共绘企业和员工的发展蓝图，民主管理工作起到了桥梁纽带的作用。通过民主管理，使企业党组织和工会组织的作用得到了有效发挥，党建工作在外企管理构架中更有作为和“底气”。同时，对中方管理人员开展民主评议，也推进了企业党风廉政建设和干部队伍建设，密切了党员干部与员工群众的联系。通过一年一次的四方（德国大众、一汽大众、上海大众、大众变速器）工会人事会议促进了工会工作的国际化进程，更为我们充分运用三大股东资源奠定了扎实的基础。而对工会来说，民主管理无疑是工会履行维护职能的有效抓手，是工会在企业中体现作为的大舞台，同时，通过这一制度平台，又可以让员工在知司情、共参与的基础上，更好地调动他们的积极性和创造性，从而推动企业和员工在共建中实现共享，在共享中争取更大目标的实现。

　　总之，我们将一以贯之，继续通过深化企业的民主管理工作，发展和谐劳动关系，推动企业持续健康的发展。