飞利浦亚明照明有限公司成立于1994年3月，由荷兰皇家飞利浦电子集团和上海亚明灯泡厂有限公司共同投资组建而成，其中飞利浦股份占60%，中方为40%。公司由飞利浦公司管理，现有员工1100人，主要生产中高档照明产品。公司成立15年来取得了长足的进步，现已被飞利浦集团确认为亚太地区光源供应中心，飞利浦照明更多的业务将转移到上海公司来。公司之所以有如此快的成长，主要是坚持“持续改进、追求卓越，精于心、简于形”的理念；坚持管理的科学、民主、公开、透明的理念；坚持以人为本，视员工为最大资源的理念，不断提升员工的士气，让员工视企业为自己的家，为在公司工作而感到骄傲。

　　一、先进的沟通理念是企业民主管理和科学发展的重要基础

　　飞亚公司是一个有着良好沟通传统的公司。公司管理方一直认为：企业最重要的工作之一就是要有及时有效的沟通，这是企业发展和员工舒心工作的基础。在管理层与员工的沟通方面，我们的理念为：

　　1、企业管理层须高度重视员工所提出的每一件事，并积极与之进行沟通。企业在管理过程出现的一些不和谐现象以及发展变革中遇到的各种问题多数是由于沟通不畅所造成的，尤其是企业没有实现对员工的尊重和承诺。虽然影响员工心态和积极性的常是一些小事，但如果小事情得不到管理层的重视和解决，日积月累就会影响员工对工作的满意度乃至敬业度。

　　2、员工的积极参与是企业发展的重要前提。对于任何一项企业发展的目标与具体方案，员工只有了解了，才会有理解；有了理解了，才会有支持。为了更好地推动企业的发展，只有倾听每一位员工的心声，让他们了解公司的未来，让员工参与公司的决策与管理，提出相应的改进意见，才能构建和谐的企业，创造一流的绩效。

　　3、沟通之门需要永远向员工敞开。我们坚信，门的厚度是有限的，心的距离是无限的，虽然关上的是一扇不厚的门，但拉远的却是与员工心的距离。因而管理层办公室的门应该向员工敞开，让他们产生与管理层零距离的感觉，以便有机会和管理层进行沟通，提出对公司发展及个人发展的良好建议。

　　4、工会在管理层与员工沟通中的作用至关重要。中国的法律规定了工会的特殊职能，我们特别注重充分发挥工会在公司和员工之间桥梁和纽带作用的发挥。加强与员工的沟通工作是行政与工会共同的工作、共同的责任，必须共同来做，只有这样，才能使沟通更深、更透、更为全面。

　　二、注重结构性沟通制度建设，努力夯实企业发展的基石

　　沟通是管理最重要的工作之一。沟通需要用心、需要真诚、需要换位思考，只有做到了这一点，才会有成功有效的沟通，以推进企业的科学发展。同时，沟通是企业依靠员工，让员工参与民主管理的重要渠道之一。沟通交流的目的不仅仅是调动员工的积极性，帮助公司做管理的改善，更重要的是让员工了解公司的未来，让员工感受到这是自己的公司、自己的“家”。因而，我们公司在管理制度建设中，非常注重构建结构性的沟通机制，并以此作为员工与管理层沟通交流的平台，使更多的员工有机会参与管理的改善，让员工感受到尊重，并知道自己在公司的成长中应承担的责任；同时，沟通制度的相应落实，也让管理层了解了员工的想法与需要，看到管理中存在的问题，以改进相应制度。在结构性沟通制度建设方面，我们的主要做法是：

　　1、构建全方位的沟通制度

　　管理学认为，人际沟通有个“6倍”原则，即重要信息需要沟通6遍以上，才能让员工完全理解和记忆。因此，沟通永无止境！为了让管理更加民主、公开和透明，让员工得到充分的知情权，更积极地参与管理，公司多年来不断地改进沟通的形式与内容，形成了完善的、常态化、结构性的沟通机制，目前企业内有16条管理层与员工沟通的渠道，构成了多层次、多方位、多种形式的沟通模式。这主要包括：（1）Open door（敞开心扉、开门政策）。公司规定每天早上8:15-9:00，公司总经理与管理层成员办公室的门是打开的，此段时间员工可随时走进他们的办公室，沟通想要说的任何问题；（2）每周一次总经理与一线员工的午餐沟通会；（3）每周一次的工会主席与一线员工的午餐沟通会；（4）每月一次的总经理与工会主席的一对一沟通交流会；（5）每季一次的行政、工会与全体员工的沟通交流会；（6）每天的玻璃墙及餐厅电视等信息；（7）每周的走动管理；等等。通过上述结构性、制度性沟通机制作用的有效发挥，让员工感觉在企业内的沟通无处不在，可以有不同渠道以不同形式与管理层进行充分地沟通。

　　2、着力强化行政与工会的沟通协商制度

　　我们公司非常注重总经理与工会、工会与人事部门之间的结构性沟通对话，这为企业构建和谐稳定的劳动关系打下了良好的基础。行政与工会之间有事共商量，注意协调各种关系，共同维护企业和员工的利益、共谋公司发展。在公司的发展、变革中，取得工会的支持对公司来说非常重要，因而我们对工会给予充分的尊重，重视听取工会的意见和建议。如：（1）凡涉及员工利益的事，我们都与工会沟通协商，听取工会意见，取得工会的支持；（2）凡是公司的规章制度，我们都是交工会和员工代表讨论后，征得同意后再予以公布实行；（3）凡涉及公司组织结构调整和人事调整，我们都请工会提前介入，请工会主席参加项目领导小组，参与变革方案的全过程。正因为在工作中我们非常重视工会的意见和建议，与工会建有结构性的沟通交流机制，在公司发展的15年中，公司一直保持着简捷、快速、稳定、和谐的发展势头。

　　3、通过有效平台提升员工参与度

　　QIC（质量改善活动）是公司多年来一直积极倡导并积极推进的管理活动，是公司为员工提供的一个参与管理、沟通交流、团队合作和展示聪敏才智的平台，也是一个员工广泛参与、沟通成长的重要舞台。在这个舞台上，员工彼此沟通学习、相互挑战、体现价值、共同成长。为此，公司设有QIC活动专门的组织体系，每年公司都会组织QIC交流竞赛活动，出线的团队代表公司参加中国区、亚太区的比赛，再出线的团队参加飞利浦照明全球的比赛。自1998年以来，公司的QIC团队8次闯入飞利浦照明全球的决赛，并取得了两次冠军的称号。目前，公司有60%的一线员工参加这一活动。QIC质量改善活动每年为公司创造几百万元的节约。对参加质量改善活动的员工和团队，公司都会给予及时的相应激励，如奖励积分和国内外的旅游等。

　　此外，为了倾听员工的心声，改善我们的管理，不断提高员工的士气，我们每年都组织全体员工做员工满意度调查（EES）。问卷采用无记名方式，内容涉及领导力、管理、个人发展、认可和激励、环境等方面。我们充分认识到满意度调查是员工参与民主管理、民主评议干部，帮助公司改善管理非常有效的形式之一，我们每年都对满意度调查的结果进行分析，成立由工会、HR和员工代表参加的“焦点改进团队”，帮助公司找出改进的方向，不断地做PDCA。正因为我们坚持构建员工满意的企业、不断改进我们的管理工作，员工满意度也逐年提升，从2006年的62%已提升到2009年的93%。

　　三、强化沟通制度与其它制度的有效结合，推动企业和谐发展

　　去年发生的国际金融危机对中国经济发展的影响巨大，对我们公司同样如此，今年我们遇到了公司成立15年来最大的一次挑战，业务量大幅下滑，订单锐减，员工士气受挫。面对这种形势，公司管理层认为此时此刻我们更需要沟通，更需要让员工知道我们所面临的形势和遇到的困难，更需要提高大家的士气。我们提出，金融危机不可怕，信心最重要！士气最重要！同时我们告诉员工，任何时候不要拒绝变化。面对金融危机，我们对内部管理进行了前瞻且富有有效的变革，尤其是进行了组织结构的优化和生产运营模式的改变。在管理制度改变的同时，管理层与工会共商如何在危机下提高员工的士气，如何更好地体现以人为本的管理理念。为此，我们特别强化了沟通制度与其它管理制度的有效结合，具体体现在以下几个方面：

　　1、注重沟通制度与员工福利提升的结合

　　金融危机尽管对公司生产经营和企业效益产生了巨大影响，但为了更好留住人才，体现以人为本的理念，通过充分地协商沟通，企业不仅没有降低工资待遇，而且尽最大能力还为员工提高福利待遇，改善工作生活环境。如：（1）员工的旅游费由2008年的每人400元提高到600元；（2）员工的工作午餐由7.2元/天提高到8.5元/天；（3）国庆奖由原来的200元提高到300元；（4）每月生产绩效好，公司都有及时的认可奖励；（5）投入200多万元为服务5年、10年、15年的员工发放长期服务奖金牌；（6）投入1000万元改善员工工作环境，使企业拥有照明行业最好的工作环境；（7）餐厅整体环境的改造。通过上述福利条件及工作生活设施的改善，极大地激发了员工的工作积极性，提高了员工对企业的凝聚力、归属感和工作满意度。

　　2、注重沟通制度与团队建设的结合

　　企业的健康发展，离不开精诚合作、高效运作的管理团队与工作团队，需要通过团队成员间的良性互动，培育团队合作理念与精神，强化组织凝聚力。为此，公司每年都由总经理、工会、人事、财务等部门共同决定下一年度的团队活动。在金融危机的背景下，我们公司今年积极发挥团队活动的作用，将团队建设与沟通制度建设两者间有机结合起来，组织了一系列的团队活动。如：（1）4月份分别组织了300名一线员工参加的竞技比赛和200名的管理干部参加的团队建设活动；（2）6月份组织了公司内大型集体活动（拔河、乒乓球）；（3）8月份组织了历时一个月的员工卡啦OK大奖赛，120名员工登台表演；（4）9月份成功举办了飞亚“家庭日”活动，2600名员工和家属参加；（5）9月底组织全体外来务工人员“庆国庆60周年，迎中秋晚会”活动，公司管理层全体参与；（6）10月份开展以“简捷、创新的解决方案”为主题的劳动竞赛活动等。在团队活动中，管理层与员工进行无边界的沟通，直接接近彼此间的距离，同时在金融危机的背景下也强化了员工与企业同命运、共患难的意识，增强组织凝聚力，为企业顺利渡过困难时期奠定了坚实的基础：

　　3、注重沟通制度与员工发展的结合

　　公司一直坚持员工是企业重要资源的理念，十分重视与员工在发展方面的沟通和交流，听取员工对发展的建议和要求，努力做到事业留人、发展留人。一是公司每年都会投入400多万元用于员工的发展培训，培训既有公司按计划安排的培训，也有按员工提出需求的培训；二是分别为管理人员和一线工人建立了“双轨制”成长模式。对于管理人员，公司建立管理类和技术类人员不同的发展轨道：管理类人员发展可以通过岗位升迁和绿带、黑带项目得到发展；技术类人员则可以通过专业技术职务、职称来满足个人的发展需求。对于一线的员工来说，公司先后制定了《技术工人成长阶梯》和《操作工五星级成长阶梯》两条轨道。按照《技术工人成长阶梯》的要求，分别设有初级工、中级工、高级工和技师四个阶梯；操作工则通过一星级到五星级五个等级得到发展，当员工发展到五星级后可按相关要求转入技术工人发展轨道上来。“双轨制”的实行对调动员工的积极性、为企业留住人才起到非常重要的作用，同时激发了员工主动参加培训、努力学习技能和多岗位的学习的积极性，更为公司生产带来了良好的绩效。在金融危机下，公司在进行员工岗位内部调整的同时，注重发挥“双轨制”员工成长模式的作用，加大资金投入，强化员工培训计划，有效缓解了危机所带来的冲击影响。

　　四、结束语

　　今年我们虽然遇到了前所未有的挑战，金融危机对业务的影响是巨大的，但面对危机，公司管理层带领全体员工用“敏捷·奋进，我们共铸未来”的口号鼓舞和激励每一个人，通过更加密集的沟通交流、团队建设、认可激励和健康福利的提升提高员工的士气，公司上下齐心协力，同舟共济，从4月份起公司开始走出困境，进入三季度公司业务达到新的高度。目前，我们正在进行产品发展战略调整的转变，产品开始并已经向中、高端方向发展，将从欧洲引入更多的业务过来，精益化生产将使我们变得更有竞争力。

　　沟通无止境。在构建和谐企业的进程中，我们还有很长的路要走。创建员工最满意的企业，把公司发展为全球最具有竞争力的照明企业是我们的目标，“精于心，简于形”，我们将努力做得更好。