上海凯士比泵有限公司成立于1994年，为中德合资企业，德方控股80%。前身是曾居全国水泵业龙头的上海水泵厂，外方为有180多年历史、世界水泵行业排名前三甲的跨国公司凯士比集团。本是“强强联手”的企业，却在15年的发展中经历了从痛苦的煎熬到涅磐的坎坷历程。合资之初，中外双方水土不服，劳资双方对立矛盾，造成企业连年亏损，职工数从1556人减至800人，到2000年甚至濒临关门解散。可在2004年公司工会与行政方签订第一份集体合同后，以此为新的起点，通过多方努力，公司走上了良性发展的轨道，2008年公司产品市场占有率14%，位于同行第一位。凯士比的合资在九十年代曾作为失败案例被写进上海交大MBA教材，而在2008年，却已作为成功案例登载于德国企业管理核心期刊上。之所以在短短几年中，公司面貌会有如此大的改观，离不开中德双方的共同努力，其中公司工会作为和谐劳动关系的推动者，就发挥了不可或缺的积极作用。我们的工作理念为：工会要成为“劳资理解的桥梁”，努力推动把企业建成“中外和谐的乐土，职工满意的家园”。为此，我们努力探索并实践了互动沟通、协商分享、矛盾化解、参与合作四大民主管理机制的建设，为构建稳定和谐的劳动关系奠定了坚实的基础，并为企业扭转颓势、迈上健康快速发展道路发挥了助推器作用。

　　一、建立互动沟通机制，建文化，树风气

　　由于不同国别的文化背景、思维方式、风俗习惯、管理理念等方面存在着差异，中外合资企业的职工从国有企业的主人转变为国外公司的雇员后，通常心态失衡，缺少安全感。因此，建立一种彼此尊重、目标一致的文化，树立相互理解、相互融洽的风气，是企业促和谐、求发展的前提。公司工会在与外方管理者的沟通中，通过建立有效的沟通机制，努力成为企业内建文化、树风气的主导者。一是理直气壮亮身份。中国工会是在共产党领导下的工会，首先让外方管理者充分认识中国工会在企业中特殊的地位和作用。二是建立定期会晤制度。公司建立了工会主席与外方总经理每月一次的情况通报和信息沟通制度，让外方及时了解员工的所思所想。三是坚持向董事会报告工作制度。在每次的董事会上，工会主席都要向董事会作工会报告，反映职工的利益诉求。四是加强文化交流。如在中国传统佳节，公司特意邀请外方人员全家吃团圆饭，游览历史古镇等，让他们感受和了解中国文化。通过上述沟通制度的建立，我们明显感到，外方改变了过去对中国及对中方员工的片面看法，他们逐渐喜欢上了中国，对中方员工也刮目相看了。与此同时，公司工会在与员工的沟通中，非常注重强化落实员工的知情权，不仅让员工知道公司要做什么，还要知道为什么这么做和怎么去做。为此，我们在公司内设立了公告栏、宣传栏，并在公司网上设立专栏，及时发布有关信息，确保员工的知情权；在每年的党员大会、员工代表大会和专题座谈会上，都请外方总经理作司情通报；在公司合资后，又逐步恢复了班组会制度。系列举措的推行，目的是让员工感到自己仍是企业的主体，企业的发展离不开中方所有员工的积极努力，只有大家齐心协力，万众一心，才有企业更美好的明天，员工的利益保障才有更坚实的基础。

　　二、建立协商分享机制，知冷暖，护权益

　　为有效维护员工的合法权益，公司工会非常注重建立与行政的协商机制。自2004年起，公司工会与行政每年进行两次集体协商会晤，每两年签订一次集体合同。我们在协商中，坚持“四个必须”，即：协商的标的必须高于法律，协商的原则必须平等，协商的内容必须公正合理，协商的结果必须契约化。五年来，在员工薪酬分配、福利待遇、学习培训、劳动安全、健康卫生等方面，取得了多项突破。如：午餐标准翻了一番；每年为全体员工进行一次体检，女职工还增加妇科检查；改善员工的作业环境；员工的带薪休假优于国家规定，并额外给予每位员工每年一次性的休假津贴；将每年教育培训费提高至工资总额的2%，其中50%的培训经费用于一线员工的技能培训；提高协商解除劳动合同补偿金的最低保障线；对全体员工实行上海市城镇居民基本社会保险；实行补充公积金，等等。特别是通过工资协商，2006至2008年企业员工固定工资的增幅分别为12.5%、7%和9%。2009年，在国际金融危机对公司的生产经营产生了一定影响的情况下，工会以“分蛋糕、吃蛋糕、做蛋糕”的道理说服行政，最终确定了工资增幅为5%。员工们纷纷表示，危机中见真情，更显难能可贵，充分体现了企业的诚信和社会责任，越发激发了员工与企业同舟共济、共渡危机的决心。

　　三、建立矛盾化解机制，解人心，倡民主

　　员工代表大会制度是公司民主管理的基本形式，也是化解劳资矛盾的有效途径。公司坚持每年召开两次员工代表大会，公司重大事项向员工代表大会报告，听取和审议行政工作报告，生产经营重大决策中，凡涉及员工切身利益的重要改革方案，都提交员工代表大会审议通过。比如，公司职工住房基金遗留的380万余款，被员工戏称为“烫山芋”、“硬骨头”，是劳资双方矛盾最激烈的焦点，长期以来未得到妥善解决。2005年在“先进性教育活动”期间，几乎100%的群众提出这是最迫切需要解决的问题。公司党委、工会将此项工作列为“群众满意工程”的头号项目，作为“先教活动”结束后的第一项工作。公司为此先后召开了22个职工群众座谈会，并采取自下而上提出方案的方式，几易其稿，并征询法律顾问的意见。同时，各级组织对可能产生的不稳定因素进行了排摸，并制定了相应预案，重点为加强思想疏导和信息反馈，确保稳定。最后，方案在员工代表大会上得到了全票通过。另外，《劳动合同法》颁布后，公司行政提出要对公司规章制度进行修改，并与全体员工重新签订劳动合同，引起员工的强烈反响，对立情绪一触即发。公司工会提出，涉及职工切身利益的事必须经员工代表大会讨论审议。工会将员工代表的意见汇总后，与行政进行了五次商讨，并召开员工代表大会，以大会决议的形式提交行政。最终，员工的意志得到了充分的体现，有效地避免了一次风波的发生。

　　四、建立参与合作机制，共建设，谋发展

　　团结带领职工促进企业的经济发展是党对工会提出的明确要求，合资企业同样适用。公司工会积极引导员工，要成为企业发展的受益者，首先要做好企业的建设者。为此，公司每年开展合理化建议、劳动竞赛、技术创新与比武等活动，不断提升员工素质，提高企业效益。例如，在2008年下半年到今年5月，我们开展了“练内功，强能力，同舟共济渡危机”的合理化建议活动，有176名员工提出161项建议，已产生经济效益216万，预期创造效益可达3844万。我们还以此为契机，成立了公司合理化建议委员会，设立合理化建议工作办公室，制定合理化建议管理办法，开通网上合理化建议渠道，确立合理化建议跟踪实施评奖制度，将活动型转变为机制型，将阶段性工作转变为常态化管理，由工会行为转变为企业行为。近年来，我们还围绕技术创新开展了“五小活动”，共有148名员工提出了106项创新成果，目前已取得专利12项，另9项也已在申请中。公司现已取得了上海市高新技术证书，申请上海市技术中心的工作也在进行中。公司还积极组织员工参加“李斌杯”技能比赛，5年来有65名员工通过技术比武晋升到高一级的技术等级资格，其中有3名员工破格晋升为技师。员工素质与技术等级的有力提升，为企业的长远发展奠定了有效的技术基础。

　　总之，通过构建民主管理的基础，畅通民主管理的渠道，夯实民主管理的实现形式，拓展民主管理的参与手段，在全体员工的努力下，公司的精神文明建设和文化建设不断结出丰硕成果。公司多次获“上海市文明单位”、“双爱双评”十佳企业等荣誉称号，2007年公司外方总经理夏福先生还荣获了“上海市白玉兰荣誉奖”，并已申办外国人在中国永久居留证的中国绿卡，表示要把上海作为他的第二故乡。在企业稳步发展、职工收入不断提高的背景下，职工对企业的满意度不断提高，企业现已逐步成为“中外和谐的乐土，职工满意的家园”。