上海三电贝洱汽车空调有限公司在上世纪的50年代还是个弄堂小厂，在国家改革开放时期，通过合资重组，逐步扩大经营规模。1990年同泰国正大合资成立了上海易初通用机器有限公司，通过技术引进、消化、吸收和二次创新，不断扩宽汽车空调压缩机产品种类、系列。2004年通过战略重组形成了中日德“三国四方”合作模式，由华域汽车系统股份有限公司、日本三电株式会社、德国贝洱有限公司和上海龙华工业有限公司共同组建而成，实现了企业股权结构调整和企业更名。企业抓住中国汽车行业近几年大发展的机遇，依托上汽业内整车企业的配套业务，不断技术创新、管理创新和机制创新，到目前发展成为国内最大的汽车空调制造商，在全球汽车空调领域排名第五。公司有从业人员1500多人，至2011年销售压缩机494万台，合并销售收入达42.73亿元，20年来国内市场占有率第一的地位得到进一步巩固。

　　“人才是企业最宝贵的财富，职工是推动企业发展的主力。”这是中外股东各方和公司管理层在经历多年合作后形成的共识，也是对公司“两个不断满足”（企业不断满足职工日益增长的物质和文化的需要，职工不断满足企业日益发展的科技和管理的需要）核心价值观最好的诠释。在公司行政领导班子中，由中方担任总经理，日方和德方担任副总经理。在讨论有关企业发展中涉及到职工重大利益时，总是要先听取党委、工会的意见。平时的总经理办公会议，党委书记、工会主席也列席参加，有利于企业重大决策的传达和执行。行政主要在三个方面落实做好企业民主管理的具体工作：

　　一、注重职代会制度建设，保障职工的参与权

　　按照上汽集团对合资企业工会组织组建“三同时”的要求，1991年合资初期，经改选产生了合资企业的首届工会委员会，积极探索实践厂务公开的有效形式，建立了职代会制度、集体协商制度，召开了第一次职工代表大会，开始开展集体协商工作，把党政的要求与职工的意愿结合起来。自1990年签订第一版集体合同以来，经过集体协商修订和职代会表决通过，目前已签订了第八版集体合同。2004年与日德合资后，经职代会通过了重新修订后的《集体协商办法》、《工资集体协商制度》、《全心全意依靠职工办企业工作条例》，将建立健全职代会制度明确为厂务公开民主管理的基本形式，并纳入企业管理制度的重要组成部分。公司成立了以党委书记、总经理、工会主席等企业主要领导组成的厂务公开领导小组。同时，成立了厂务公开的工作小组。通过实行厂务公开责任制和责任追究制，将厂务公开民主管理纳入到企业的管理体制、运行机制和内控制度建设之中，并进入管理流程，做到“有计划、有跟踪、有考核、有公示”。

　　二、注重集体协商机制落实，保障职工的表达权

　　在开展集体协商过程中，主要把握好两个原则：

　　一是抓民主公开的规则塑文化。在确定协商议题前，必须征求职工代表的意见。我们在召开协商会议前，由工会办公室组织职工代表召开座谈会、恳谈会，听取和收集职工广泛关注的热点问题，利用合理化建议平台收集职工意见。同时要积极争取外方的理解与支持，我们通过事前的充分沟通，让外方经营者能充分理解协商内容和目标，有助于形成集体协商的良好氛围。同时，坚持贯彻上汽4S合作理念，融合股东各方的优秀文化特点，即中方股东“精明”的思想，德方股东“精确”的思维和日方股东“精细”方法，吸收国内外先进管理经验和方法，引导各类人员以“社会责任、股东权益、职工利益”为重的理念，作为一切工作的出发点和落脚点，培育塑造由“尽心尽责、高质高效”向“时事造势，兼容并蓄，精细豁达，和谐景盛”的文化发展。

　　二是抓民主公开内容求协同。公司通过内部规章制度明确了民主公开的十二项内容。在集体协商过程中，行政方与工会方充分沟通，对有关企业发展、涉及职工利益等重大问题达成一致。通过工资集体协商，培育“劳动最光荣”的利益分配价值观，充分调动了职工的生产积极性。例如在2008年下半年爆发了经济危机，直接冲击了汽车销售市场，公司行政在集体协商会议上向工会方承诺“保岗位、保工资、求佳绩、谋发展”，广大职工与企业共担风险、共渡难关。在全体干部、职工的努力下，2009年实现了销售利润的同比增长。在2010年职工工资调整的集体协商会议上，日方与德方副总都对全体职工与公司齐心协力、迎难而上予以了高度赞赏。

　　三、注重职工首创精神，保障职工的发展权

　　公司高度重视激发职工的首创精神，在民主管理的实践中总结了“五个创新”，即创新源于差距的存在、创新贵于持恒的坚持、创新善于资源的集成、创新勇于自我的挑战、创新成于机制的保证。在这种氛围下，公司专利申请数由1995年的1项发展至今已有241项，其中授权178项；汽车空调压缩机产品类型从固定排量压缩机扩展到可变排量压缩机以及新能源汽车用绿色环保的电动压缩机；产品型谱拓宽，从单一品种扩大到4大种类、20大系列、500多种规格。

　　公司高度重视职工参与管理，发挥职工主人翁作用，并从1998年就开始探索“人人成为‘经营者’”管理模式，提升企业民主管理和企务公开的工作水平。“人人成为‘经营者’”是运用市场经济法则，贯彻人本思想，将全体职工以最小单位、最大限度进行划分，以货币量化的企业资源，建立起“买卖、服务、契约”三个关系的内部市场；以现代化的计算机信息技术，处理生产、流通、分配、消费等事务；以经营体的经营成果，决定个人绩效分配，反映企业绩效管理；以公司的发展愿景，引导个人价值取向，激发职工的工作热情和创新意识；以科学的管理工具，提升企业的管理水平。例如由公司职代会讨论通过的、在“经营者”管理模式深化过程中形成的《关于重大贡献奖励及岗位特殊津贴的实施办法》，大大激发了科技人员的创新动力，取得了良好效果。

　　目前，公司职工代表的巡视，职代会决议的检查、集体协商的贯彻落实等等，已经成为职工通过职代会协调劳动关系的重要制度，增强了职工的维权意识和主人翁责任感。同样，公司行政也重视职工代表巡视结果，把质量、安全、卫生、工艺纪律等巡视结果和整改情况作为职能部门绩效考评的重要依据，对实现企业与职工共同的发展目标起到了很好的推动作用。

　　三点体会：

　　一是全员创新的文化体现了厂务公开民主管理以人为本的宗旨。我们探索实践的“人人成为‘经营者’”管理模式提升了企业民主管理和厂务公开的工作水平，实现了职工自我管理、自我服务、自我提高、自我创新、自我监督，使人、财、物的管理权力受到了真正有效的监督，与落实厂务公开、民主管理的目标要求相吻合。

　　二是“经营者”管理模式实现了厂务公开民主管理的创新。“经营者”管理模式通过明确职工岗位责权利，有助于培育和发展以职工为本的先进企业文化，形成全员创新的氛围，围绕“五个创新”不断实践，来激活员工的原创动力，提升企业的创新力和凝聚力，实现企业员工绩效和整体绩效的不断提升。

　　三是现代企业管理制度的自我完善确保了厂务公开民主管理的长效机制。面对职工更高的期望和要求，必须进一步夯实职代会制度的工作基础，开展集体协商工作，增强企业和职工的民主管理意识，树立强化共建共享理念，促使企业关心职工利益、职工支持企业发展的良好局面形成。