上海三电贝洱汽车空调有限公司（原名上海易初通用机器有限公司）是由上汽股份公司、上海龙华工业公司与日本三电、德国贝洱三国四方通过股权结构重组的中外合资企业，是国内最大的生产汽车空调系统及汽车空调压缩机等系列产品的专业定点厂，职工人数1000余名。多年来，企业以人为本，积极培育以“两个不断满足”为核心的共同价值观，以“人人成为经营者”活动、民主管理和厂务公开为三个载体，运用测量、评价、激励和自我完善的机制，不断提升员工和顾客的满意程度，努力建设职工满意企业，取得了较好的效果。企业先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国用户满意工程先进企业”、“全国厂务公开先进单位”、“上海工业优秀企业”和“上海市文明单位”等光荣称号。

　　从根本上讲，企业中无论什么形式的经济活动，都是人在起决定性的作用，公司确立了“以真挚的情感留住人、以精彩的事业吸引人、以艰巨的工作锻炼人、以有效的学习培养人、以合理的制度激励人”的人力资源管理理念，促使员工树立起“爱厂如家、敬业奉献”的精神，不断增强企业的凝聚力和向心力。1998年，公司提出培育和发挥“两个不断满足”的核心价值观，即：“企业要不断满足员工日益增长的物质和文化生活需要；员工要不断满足企业日益发展的科技和管理创新需要”。这“两个不断满足”的共同价值观既是办好企业的基本前提，也是职工自我完善的必由之路，是相互依存，相互促进的有机整体。

　　1、以“人人成为经营者”活动为载体，为职工提供施展才华的舞台。

　　公司从1998年起，根据企业自身的特点和现代化管理发展的需要，创建和实施“以人为本，使人人成为经营者”的管理模式，开展全员参与，全过程监控，全要素覆盖的企业集成管理；以货币形式量化企业所有资源，责任回收到具体的每一个人，并以内部市场为依托，构筑全新的内部用户关系。明确职工在岗位上拥有相应的各项经营管理权利，即本岗位资源的接受和拒绝权、本岗位使用资源的价格和质量的知情和监督权、本岗位发生费用的认可和否决权、本岗位技术改进的建议和参与权。为实现信息对称，公司充分运用计算机信息平台系统，在平台上建立了企业经营管理动态、干部任期目标、干部的每年度工作考核目标及完成情况、业务招待、薪酬方案等12个方面的内容，让公司局域网进入每个班组，做到信息资源共享，使每个职工都能通过现代信息手段，行使知情权、参与权、监督权。“经营者”活动实施多年来，公司通过将市场机制引入企业内部，形成企业内部模拟市场及虚拟经营者，使每个职工都从经营者的角度去思考和处理问题，实现了真正意义上的职工当家作主。目前公司虚拟经营体有103个，覆盖了公司所有岗位的职工，其中生产岗位和物资流通岗位的经营体还推行了“资产负债表”、“利润表”和费用明细表，使职工能够参与公司基层的经营管理，真切地感到有家可当，有主可作，有财可理，有责可负。“经营者”活动的推行，也在企业内部形成了不断自我创新、自我价值实现的动力和氛围。不少班组长通过“经营者”创新活动的实践，增长了才干，实现了从生产者到经营者的角色转换，通过项目承包、技术攻关、降本增效等活动，将一大批青年技术、管理人员推上了施展才华的舞台，不少青年走上了部门的领导岗位，目前公司35岁以下的青年干部已占总数的36%。

　　2、通过民主管理的形式，让职工真正享有主人翁地位。

　　公司建立了一系列民主管理的相关制度，切实保证职工利益。工会积极加强与企业行政的沟通协调，采用恳谈会等方式，实现上情下达、下情上达。在协商的基础上，进一步修改了《公司集体协商办法》、《工资集体协商制度》，与行政签订了《集体合同》，这些制度的确立，有效维护了职工的合法权益，协调企业劳动关系。工会还通过多种形式，向职工宣传企业的发展目标，每年结合企业经济工作的重点，组织职工开展立功竞赛、青年攻关等活动，让职工的积极性、创造性有用武之地。职工代表大会是企业职工参与的又一项重要制度。每次公司出台涉及职工切身利益的重大事项前，召开由职代会代表参加的座谈会，广泛听取职工的意见和建议，再递交职代会审议通过已成为必经程序。每年，公司还专门组织职代会代表对劳动安全、卫生健康、科技进步和合理化建议项目等执行情况进行专题性的巡视活动，并定期召开座谈会，听取职代会代表对企业各项工作的意见和建议，进一步激发了职工参与管理的热情和积极性。

　　3、实施多方位的激励机制，鼓舞员工的工作积极性和创造性。

　　公司对不同群体的员工实施不同的薪酬策略和激励机制，通过不断改革和完善，形成有利于吸引和激励优秀人才、有利于调动广大员工积极性和创造性的分配机制，如专业人才工资系列、新产品开发项目定单承包制、出口销售超额百元定额奖励制等。公司还积极探索让生产要素参与分配，推出“重大贡献奖励及岗位特殊津贴”等奖励措施，对重大产品开发、市场开拓、工艺攻关、管理创新的成果，按产品上市和改进管理取得的利润比例或荣誉大小给以重奖，这些创新的激励措施大大鼓舞了职工的工作积极性和创造性，如由青年工程师马骏为主的项目开发小组，历经数年，自主研发成功具有世界先进水平的7PV16压缩机，在2005年获第五届中国国际发明展览会金奖，并申报专利25项，通过技术成果转化，为企业创造了可观的经济效益。

　　4、发挥员工满意度测评的功能，促进企业各项工作。

　　为了更有效地发挥“两个不断满足”提升“两个满意”的程度，公司还运用测量、评价、激励和不断改进的方法，建立起职工满意企业的长效管理机制。公司建立的员工满意度测量系统，包括每年一次的员工满意度调查和评价，每月一次的用户满意工程测评（包括部门工作满意度和班组工序满意度），还不定期对“经营体”的服务岗位进行满意度测评；并对干部每年实施360°测评。其中，员工满意度的测评包括八大因素：工作环境、员工报酬、发展机会、员工培训、团队合作、认同、荣誉成就、发展战略，并作进一步细化；部门工作满意度包括产品和工作质量20多个指标；班组工序满意度涉及3大类：期望值类、抱怨类和忠诚度类；干部360°测评，即通过上级、横向、下属的测评，使干部测评达到“公开”、“公平”和“公正”。公司根据员工满意度调查和测评的结果，分析出不同群体、不同层面员工的需求差异，制定出不同的措施和策略，为员工提供针对性、个性化的支持。如青年员工在“发展机会”、“员工培训”等方面的需求较为强烈，为此公司针对性地制定了员工的职业发展规划和培训计划，促使青年员工在企业建功立业方面发挥他们的作用；老员工更加关注“认同”、“发展战略”等方面，公司积极开展民主管理活动，鼓励他们参与到公司管理的各个层面；技术人员的需求主要是在培训和认同方面，公司组织技术人员开展对新技术、新工艺、CAD/CAM等方面的培训，并派遣多批技术人员前往国外学习，并实施技术要素参与分配的奖励制度；一线技术工人主要的需求是在技能提高上，公司组织各类等级工培训和厂内数控学校，开展各种形式的技术比武、立功竞赛等活动，为他们提高技能提供必要的条件。

　　5、倡导“学习型”组织，开展“全员素质工程”。

　　近年来公司产品出口量每年以20%的速率递增，迫切需要一大批外向型管理人才，为了使“员工要不断满足企业日益发展的科技和管理创新需要”，所以公司不断加大员工培训的投入，实施“全员素质工程”，倡导“学习型”组织，开展各种形式的培训活动。如新进员工的上岗培训，老职工的转岗培训，“星期六”专业知识的培训，以及师徒结对和海外进修等。员工也认识到“培训是最大的福利”，公司每年人均培训超过56小时。除常规培训外，还不断摸索经验，创新推出厂内“数控学校”和“青年沙龙”活动，使员工的文化知识和技能有了很大的提高。目前企业职工队伍中，大专及以上比例上升到32%，其中高级工比例达到23.8%，公司技术、管理人员的比例达到33.7%，员工的综合素质实现了“三个提高”：即从设备单机操作提高到具有智能复合型操作技能，从传统办公方式提高到具有现代化办公能力，从生产管理型提高到具有经营管理型的素质，适应和满足了企业持续发展的需要，即品种从单一系列拓展到宽系列，技术水平从引进、吸收为主提高到自主开发为主，产品销售每年以两位数增长的三个“跨跃式”发展的需要。

　　6、完善职工保障机制，热情为员工办实事。

　　公司还不断完善相应的职工保障机制，千方百计为职工办实事。公司努力完善职工保障机制，为职工购买了补充养老金和补充医疗保险；建立了住房基金和补充公积金，帮助60%以上的职工购买了商品房；还采用空调车，改善职工上下班班车的乘车条件；改造空调厂加工车间的空调通风设施等作业条件。工会也积极发挥三级网络作用，关心职工的生产和生活，发挥各类救急济难等互助帮困基金和医疗补充保险的保障机制作用，对因重大疾病而发生医疗费困难的职工做到雪中送炭，对生病和生活困难的员工以及退休职工，及时走访慰问，还解决了200多名的职工子女就学转学的后顾之忧。

　　多年来，公司坚持“以人为本”的宗旨，培养“两个不断满足”的共同价值观，合资十五年来，企业得到了长足的发展，主导产品汽车空调压缩机的产量从不到1万台增加到150万台；销售收入从几千万元上升到15亿元。公司在推进绿色能源、节能型汽车空调的开发上也取得可喜的进步，研制成功国内首台二氧化碳汽车空调系统、整体式电动涡旋式压缩机等。职工的收入和福利水平也不断得到增长，根据内部职工满意度测评显示，职工的满意度呈逐年上升趋势。上海三电贝洱正在通过“两个不断满足”核心价值观的实践，努力达到职工、顾客、社会等多方满意的完美境界！