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汽车集团皮尔博格有色零部件公司总裁施耐德（德国籍）
上海皮尔博格有色零部件有限公司，简称上海皮尔博格公司，是四年多前刚成立的一家公司。我们公司是在前上海汽车有色铸造总厂的基础之上，由上海汽车集团股份有限公司和德国皮尔博格有限公司出资建立的合资企业。我们公司是一家铝合金零部件和总成件的供应商，产品除在中国市场销售外，部分出口欧洲市场。今年的销售额预计是人民币六亿八千万元。目前公司有870名正式员工。今天我要谈的话题是为什么说员工是企业的根本，以及如何组织他们参与企业管理，促进企业发展。
下面我将集中谈一谈以下三个方面：
1、赋予员工“参与权”，让员工参与企业的经营，并以此得到激励；
2、我们上海皮尔博格公司是怎样做到这一点的；
3、成功地集成员工的智慧和力量所取得的成果。
一、赋予员工"参与权"，让员工参与企业的经营，并以此得到激励
通常，一家公司的成功要素被描述为：战略、组织、信息系统、管理和员工；
决定企业命运的是：客户、员工、股东和社区。
然而很显然，在诸多要素和因素中，若没有员工的积极贡献，或者简单地说没有员工的正常工作，企业就不可能获得成功。我们不得不承认员工“握有”企业的筹码。
在此，“筹码”并不是指经济意义上的股份，而是指员工在生产经营管理各个环节中的主体地位和作用。企业和员工之间相互都负有法律的、经济的和社会的责任。法律责任主要是通过现有的劳动法来规定的；经济方面的责任与薪酬相关，但也与员工带入企业的经验和与此相联系的革新相关，以及与激励员工为企业的成功作贡献而带来的利益相关。社会责任基于保护人的尊严。这就要求不能将员工置于屈从的、仅仅是执行工作任务的个体这个层面上，而应有可能对与其工作相关的决策施加影响。(亨利.福特一世说过:
员工始终是一个个体，他不会在跨入厂门时失去自己的灵魂。)
基于这一点，企业员工或员工代表大会具有根本的“参与”权。“员工参与”必须包含“参与的权力”和“共同决策权”。
在我的祖国，这些权力是通过具体的法律来规定的，即所谓的工业民主法案，它比欧洲其它国家更为先进。尽管这些法律被认为过于倾向于工人和工会而招致批评，不过请让我举个例子。二十世纪九十年代，在德国由于罢工每千名工人年平均失去5个工作日，而在法国由于同样的原因每千名工人年平均失去23个工作日，在芬兰是160个工作日，在意大利甚至达到了
177个工作日 (根据德国 M. Hoeppner,
Max-Planck-Institute的统计)。对于我来说，这是一个非常清楚的事实，即先进的“员工参与制度”，不仅对员工有利，同样也对企业有利。
基于上面的论述，我们应当共同确立这样的管理理念：
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股东和员工都是企业命运的决定因素，相互依存。
* 股东和员工都应享有“参与权”。
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员工给予企业的支持不少于股东给予企业的支持。
二、
我们上海皮尔博格公司是怎样做到这一点的
关于这一点我想集中从五个部分来介绍：
* 建立职代会制度
* 签订集体合同
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开展合理化建议活动
* 加强信息与沟通
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提高员工满意度
1、建立职代会制度。我们认为，要让员工真正地参与到企业的经营和管理中，就必须赋予员工相应的权利，让员工在企业的生产经营中自主管理、自我教育、自我提高，使员工更好地适应企业发展的需求。我们企业在合资之初就建立了职代会制度，这一制度与我们的国家实行的职工管理委员会制度相类似，它是由职工民主选举产生的代表来参与企业的管理，为此，我们把职代会作为员工参与企业经济工作的主要渠道，每年组织一至二次的职代会。一方面，我们尊重员工的知情权，向员工通报企业的生产经营情况和企业的发展战略情况，激发员工的爱岗敬业意识；另一方面，我们坚持了“两公开原则”，对凡涉及企业改革和发展的重大问题实行公开，听取员工的意见和建议；对凡涉及到影响职工切身利益的方案公开，与员工协商共决。由此，增加了工作的透明度，增强了员工在企业中当家做主的意识。
2、签订集体合同。在企业的经营管理中，员工的知情权必须得到尊重，员工的合法权益同样也必须得到有效的保障，否则发挥和调动员工的工作积极性就无从谈起。而且更重要的是平等协商、签订集体合同的过程，是企业与工会、职工相互沟通、增进理解的过程。在和公司工会平等协商签定的集体合同中，我们把“为了维护企业和员工的合法权益，建立稳定协调的劳动关系，同心协力促进公司的发展，双方应共同遵守本合同”作为我们大家确定的目标写进合同的前言，并根据法律规定，从劳动关系、工作时间、劳动报酬、福利和保险、培训和教育、劳动安全和卫生等方面认真落实。下面请允许我集中谈几点，以表明我们是怎样赋予所签署的集体合同以生命的。
我们公司是一家热加工企业，工作环境最突出的问题一是“热”，二是“烟”。为了保障员工的身心健康，尽可能为员工提供安全和卫生的作业环境，我们花费180余万元在车间安装了烟气排放系统和温度控制系统；我们花费50万元在高温作业区域安装了温度控制系统；按照制度和规定要求，定期为员工配备必要的劳动防护用品，2004年达到120万元；对生产区域铲车都更新成现代化的车型（总计27台），投资费用达480万元。此外，我们还为员工提供年度健康检查，等等。
3、开展提合理化建议活动。我们认为，在企业中开展员工合理化建议活动，不仅是发挥员工的聪明才智，展示员工才能的一个平台，也是激励员工参与企业经济工作，为企业发展出谋划策的一个渠道。为了在公司中开展好此项活动，我们建立了合理化建议奖励制度，确立合理化建议职能部门，建立合理化建议专家评审小组，对员工提交的合理化建议，由职能部门对合理化建议进行登记、分析，并通过专家评审小组，对合理化建议进行评定，确定奖励额度，向提出合理化建议的员工进行奖励，同时，还及时向员工反馈实施结果，由此也进一步提高了员工提合理化建议的积极性。据统计，在2001年我们员工提交了171项合理化建议，而到2004年员工共提交了432项合理化建议。在员工提交的合理化建议中，有涉及到企业生产安全、质量改进、设备改造、工艺改进等方方面面的内容。此外，我们还注重发挥员工的团队合作精神，发动员工立足本职岗位，进行不断的持续改进，在2004年，我们共成立各类TEAM小组38个。通过这些活动的开展，为加强企业管理，改善企业经济运行质量，降低生产成本作出了积极的贡献。仅2004年，通过合理化建议活动的开展，我们共节约500余万元，有2个质量攻关持续改进小组荣获中国机械部优秀质量改进小组一等奖等等。
4、加强信息与沟通。在企业管理中有一项非常重要的工作，就是加强和员工的沟通，然而企业规模越大，拥有的员工越多，确保信息通过各个层次进行传达的难度就越大。这就需要利用各种媒介，把职工的信息传递到管理层，再把管理层的信息传递给职工。我们一是依托从各个车间和部门选出的职工代表，及时做好信息上传下达，为企业建立了一座沟通的桥梁；二是公司最高管理层领导每年二次专题向公司员工宣讲企业形势；三是我们建立了公司内部网站，及时公布企业的生产经营活动信息，让员工知晓企业的发展现状；四是我们依靠公司工会，不定期在不同层次的员工中召开各类座谈会，了解员工的思想动态，有针对性的解决员工的需求。通过这些渠道，有效的加强了企业与员工之间的沟通。
5、提高员工满意度。让员工能感受到企业，特别是企业管理层非常重视他们对企业所作的贡献是十分重要的。一方面，我们通过提供公平的薪酬制度，赋予员工在岗位上的权力，给员工提供事业发展的机会，提供通过国内外培训开拓知识面的机会。对年轻的、具有工作潜力的员工，只要公司有空缺职位，我们就给他们提供晋升的机会。目前公司43名部门经理和科级经理的职位中有22个职位是由具有发展潜力的员工担任。而这22个职位中只有2个职位是由从公司外面招聘过来的人员担任；另一方面，我们每年在员工中进行无记名满意度测评，测评的内容涉及到企业的激励机制、劳动环境、员工培训、现场管理、质量现状、新品开发等十余项。通过测评，了解员工对企业各项管理工作以及所关注的热点、重点问题的评介意见，并落实职能部门及时进行整改落实。通过不断的改进和完善，员工满意率从2001年的46％提高到2004年的91.7％。
三、成功地集成员工的智慧和力量所取得的成果
最后，我想简短地提一下我们的员工和股东所看到的成果，以及这些成果的具体数据：
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我们的销售额从2001年的2.21亿提高到2004年的6.77亿，比原来增长了3倍多。
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我们实现了新技术的引进，顺利的进行了产品结构调整。建立了CNC机加工车间，建立了水泵生产车间，实现了铸造工序的自动化，开始采用低压铸造和低压砂型铸造等新工艺进行生产，引进了精加工和装配的进歧歧管、泵类等新产品，并正在准备启动铝合金缸体、真空泵和发动机废气排放控制方面的零部件，如EGR阀、二次空气系统等的生产。
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我们从只为上海地区有限的几个客户供货，发展到为遍布全国的客户供货，其中包括中国当地的汽车制造商，以及西方和日本在华投资的汽车制造商。同时我们还出口产品到欧洲。
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人均增值从2001年的人民币10.9万元增长到2004年的人民币30.7万元,
比原来增长了近300％，虽然由于我们产品复杂程度的增加，而导致材料成本率相应的增加。
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我们按年、按月、按天、按班次对废品率不断地进行了统计。我们的废品损失占销售额的比例从2001年的4.88％降低到2004年的2.96％。
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我们每年进行一次“员工满意度调查”。员工满意率从2001年的46％提高到2004年的91.7％。
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我们员工递交的合理化建议数量2004年增加到2001年的250％。
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我们员工的缺勤率从2001年的5700小时/百万工作小时降低到2004年的4200小时/百万工作小时，降低了26％。
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在公司全体员工的共同努力下，2004年我们公司被上海市政府命名为“上海市文明单位”。 |
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