班组是企业最基层的生产、技术和经营管理的组织细胞，是企业组织结构的基石，是连接企业与员工的平台，是职工锤炼提高、展示才华、实现个人价值的人生舞台，更是企业各项工作的出发点和落脚点。因此基层班组建设工作关系着一个企业经营战略的顺利实施和战略目标的顺利实现，其管理水平、工作优劣直接体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。而伴随着社会主义市场经济持续快速发展，企业体制改革、产业结构调整以及内部组织变革等一系列新情况、新问题的出现，已经和即将给企业班组建设与管理赋于许多新的实践意义与理论内涵。

　　一、新形势下宝钢对基层班组建设的要求

　　1、任务完成要出色。对班组的岗位产量、技术、质量、消耗、成本、设备、安全等一些技术经济指标、操作维护指标提出了更高的要求，要求班组在立足企业提出的目标值的基础上能不断超越和改善，甚至希望一些优秀班组能够达到全国行业的先进水平或领先地位。

　　2、创新能力要突出。要求班组和员工的创新能力能够不断提升，班组能够积极开展和参与以经济技术和操作维护指标为主的合理化建议、自主管理、专利和先进操作法等群众性经济技术创新活动，积极参与各项劳动竞赛和技术攻关活动，并持续改进。

　　3、操作技能要精湛。要求班组立足岗位，积极开展技能培训、操作比武、拜师学艺等活动；并积极围绕消化和应用新技术、新工艺，解决现场生产、质量难点等问题，鼓励班组员工自发、自觉地进行知识更新、技能拓展、文化提高，促进班组成员技能综合素质的不断提高。

　　4、产品质量要稳定。不但要求班组的产品合格率能够实现同比稳定提升，而且要求用户异议、质量损失同比下降，尤其是在过程控制、SPC方法应用的推进与实施做到切实有效，产品和服务质量要得到用户的认可和满意。

　　5、职业道德要良好。要求班组成员不仅爱岗敬业、忠于职守、诚实守信、恪守职业道德，而且还要注重团队协作精神，要在班组中形成遵章守纪、和谐融洽、团结向上的人文环境和良好声誉。

　　6、学习能力要提升。不仅要求班组能积极开展学习新技术、新知识的练兵、研讨、交流等活动，而且要求班组成员要有系统的学习发展计划和目标，能积极参加各类培训、学习，实现班组员工一专多能、一岗多证的发展趋势。

　　7、班组管理要出色。要求班组不仅具有先进的管理方式和管理手段，而且在积极参与岗位操作规程的编制与修订的基础上，能够组织班组员工学习并掌握岗位操作规程，严格贯彻和执行岗位操作规程和标准化作业，并实施有效的班组目标管理，切实做到指标到岗、责任到人，确保班组有一个安全、文明、优质、高效生产和工作环境。

　　二、特钢基层班组建设的实践

　　1、达标升级在班组

　　一是建立和完善了《班组建设管理办法》，逐级建立了事业部、二级厂班组建设组织机构，明确了班组建设工作小组各个成员单位的管理职责，从而为基层班组建设工作夯实了管理支撑；二是进一步完善了班组建设的管理流程和管理要求，从而为营造班组建设工作党政工团各司其职、齐抓共管的良好氛围提供了有力的组织保障：三是制订了严格的班组达标升级评审制度和评价方式，通过每半年一次的一、二级班组评审，每年一次的特级班组申报评审活动，为推进基层班组建设营造了“比、学、赶、帮、超”的良好竞争态势。通过达标升级活动，近年来基层优秀班组团队不断涌现，有多个班组先后荣获了上海市“劳模集体”、上海市“工人先锋号”、上海市文明班组、宝钢标杆班组等荣誉，起到了很好的以点带面的示范效应。

　　2、对标找差在班组

　　效益是企业一切工作的落脚点，必然也是班组建设工作的着眼点。为此，特钢事业部工会结合事业部生产经营目标和中心任务，以“提升特钢竞争力，实现绩效新突破”为目标，以对标找差、持续改善为工作重点，积极开展“同工序班组对标竞赛”、“班组争对标，岗位创佳绩”等主题活动。活动中，以同工序或班组近年来最优指标为标杆，通过建立和完善班组成本、质量、创新、安全、技能五项对标指标，形成了过程可评价、成果可固化、标杆可激励的工作模式，有效激发了班组自主管理潜能，提升了班组岗位对标绩效。

　　3、扎实基础在班组

　　一是岗位创新在班组。通过加大基层创新工作室(创新指导室)创建力度、制订职工科技创新小组推进计划、加大技术创新骨干培养力度和改善管理者作风建设等措施，不断增强和培育班组的自主创新意愿和员工岗位创新能力，为营造“班班有课题，人人提建议，争当自主型员工”的良好工作氛围，打下了坚实的基础。截止目前，已在11个生产厂部建立创新指导室6个、创新工作室5个，做到了创新工作室(指导室)对支撑班组创新活动的全覆盖；组建科技创新小组43个，吸纳班组员工参与153人，截止去年10月份已完成专利申请29件、技术秘密7件。

　　二是安全管理在班组。以开展“员工安全代表活动”和创建安全“100”班组为契机，通过专题培训、季度评选激励、年度最佳评选、优秀工作案例征集、项目攻关等方式，充分发挥员工安全代表“安全员、信息员、监督员”的作用，使班组安全基础管理得到了较好的提升。截止目前员工安全代表共上报相关信息2863张，处理闭环2680项，采纳实施率95．9％；班组申报劳动保护攻关项目立项46项，结题38项；征集职工安全合理化建议1923条；评选出优秀员工安全代表442人次。

　　4、最佳实践在班组

　　开展“深化最佳实践、争当自主型员工”活动是宝钢应对危机、促进宝钢持续健康发展的一项具有深远意义的重点工作，其充分体现了“应对挑战的根本力量来自于基层”。为此，我们将最佳实践活动的落脚点放在班组。一是要求各级管理者深入基层、深入班组，发现“员工闪光点”；二是关注基层班组亮点，开展“最佳实践”典型示范活动。通过发现、培养、宣传，使员工中的最佳实践精神得到推广，为促进企业管理提升营造健康向上的氛围。

　　同时，还结合最佳实践活动在班组的推进和深化，以提升班组员工整体素质为目标，积极策划与组织实施了职工技能比武和部门专项“短平快”劳动竞赛等活动，引导班组员工积极参与。

　　三、特钢基层班组建设中存在的问题

　　1、人员结构变化带来问题

　　近年来，随着企业整合、调整的不断深入，特钢人员在结构上呈现多元化趋势，从人员属性上分为特钢本部、五钢协力、中冶宝钢协力、劳务公司协力、五钢设备公司协力及其他工程项目协力等。有数据例证，在特钢某一生产单元，其正式员工与协力员工比例已高达1：5左右。区域多元化的用工及管理模式，致使人员结构、素质参差不齐，譬如农民工文化水平的高低已直接影响到班组建设工作及其他工作开展。此外，多元化人员构成也增加了管理界面，其不仅不利于管理与协调，而且在班组建设与管理中埋下要求难统一、配合难协调的隐忧。

　　2、基层对班组建设的积极性不高

　　根据近年的班组调研和走访来看，基层班组普遍反映：生产任务比较繁重，在完成生产任务的基础上再做班组建设工作感觉太累。而且行政导向经济指标看结果，工会则注重过程管理和员工素质提升，要求高，难度大。班组长对班组建设的积极性亦不高，搞得好与搞得不好区别差异不明显。其次就是班组长的“出口”问题，由于工作导向、绩效导向等因素的影响，造成了班组长在其个人职业生涯规划、利益权衡上存在着认识模糊与偏差，由此也造成懈怠，一些优秀员工不愿承担班组长的职责。

　　3、班组长应对问题时资源和方法匮乏

　　从管理模式上分析，宝钢强调“五制配套”管理，而作为“兵头将尾”及最基层的执行者、组织者和领导者的班组长培养，其实质性、有效性还略显不足。而从人员结构上看，年龄长、资历深、经验丰富的员工缺失，高学历操作型人才、技能型人才正处于成长期，缺乏资历与基层管理经验，从而在班组长培育和选用上存在青黄不接的现象。

　　另外，随着管理的不断优化和业务的切分整合，也在一定程度上造成了资源利用成本的不断上升。如以某精整后道班组为例，其组织班组员工开展入库劳动竞赛，就必须通过研磨、驳运、吊装、检验等多环节，而要利用上述资源就必须跨班组、跨部门协调。再如原五钢班组配置中有机修及钳、电工等工种，对员工发现的部分现场隐患整改，班组长可直接“发号施令”，而目前类似资源已归整到协力单位，存在着难指挥、难协调等工作脱节现象。此外，一些班组长在自我认识上还普遍存在“以干代管”的现象，系统思考问题的能力存在明显不足。综上所述，造成了班组长应对问题时所掌握的资源和办法匮乏。

　　四、思考与建议

　　1、加强政策导向，鼓励职工岗位成才

　　近年来，随着企业一些落后的生产产线关停并转，一大批职工通过享受政策离开了企业，由此也造成了队伍逐步趋于年轻化。同时，按照特钢未来发展对职工队伍素质的要求，其班组员工的受教育年限正在逐年提高。因此，新、老产线都面临着“新人新岗”、“老人(转岗)新岗”等问题，这一变化使班组首先需要应对职工的实际操作技能与岗位适应性的问题。近年来，我们实施“人力资源改良项目”，通过加强政策导向和大力开展“职工技能比武”等活动，职工岗位成才的愿望不断增强，职工对“技能等级提升”的关注度显著提高。

　　虽然经过近十多年的装备现代化改造，但是作为冶金行业的特殊性，劳动强度大相对繁重的岗位还有很多，对于这部分岗位极大部分都是通过作业外包的形式由外协工承担。同时，由于定员不足的矛盾，部分产线一些非关键性岗位，也采用“插入式”作业方式引入外协工。

　　外协工的“视同管理”给班组管理带来巨大压力，但这一矛盾必将长期存在，而且需要班组和各级管理者必须积极去正视和面对。近年来，在协力队伍管理上，很多一线生产班组取得了一定经验，他们提出“人格上尊重、要求上同等、关心上一样”的方式，正逐步使协力队伍融入班组“大家庭”，这也是我们今后在班组建设工作的一种新的探索。

　　2、提高岗位吸引力，赋予班组长更多权限

　　班组作为企业最小的“生产组织管理单元”，麻雀虽小，却五脏齐全。随着生产节奏的加快和对管理要求的提高，“班组长”这一岗位往往使人望而却步。要提高“班组长”岗位的吸引力，首先要在班组长能力上下功夫，班组长定期的专业知识培训、搭建班组管理经验交流平台等措施，已经在基层被很好地得到运用和推广，也取得了一定的效果，班组长的业绩也通过“达标升级”活动等到很好的体现。

　　班组建设薄弱的另一个重要因素，是近年来各级管理者的重视程度不够，各级管理者把管理的落脚点过多地集中在作业区，班组长的责、权、利没有得到很好的维护，影响了班组长个体的积极性。因此，要把班组长的业绩评价与个人发展紧密结合起来，作为在操作系列优先晋级的条件和依据。同时，在作业区管理中要赋予班组长在班组管理、生产组织、绩效评价等方面更多的“话语权”，避免作业长“一言堂”，以使其承担与管理职责相对等的管理责任。

　　3、提供有力支撑，激发班组活力

　　“兵头将末”的班组长可以利用的资源有限，每天面对的问题却相当具体，又无“路”可退，这就需要各级管理者为班组管理提供最大限度的支撑。班组管理难点尤其体现在对“人”的管理上，这需要一定的经验积累。独生子女“高不成、低不就”的思想和以“自我”为中心的家庭教育等社会问题对班组管理带来了无形的影响，作为上一级管理者更要在班组管理的方式方法上加强指导，在职工思想政治工作方面多做协助工作，使班组真正成为职工群众展示自我业绩、自我风采的舞台，成为实现自我发展、自我成才的大家庭。