新奥集团董事局主席王玉锁：

　　各位朋友大家下午好。非常感谢组委会给我这么一个机会跟大家交流。今天听了前面的领导、专家和企业家的一些发言，应该讲受益匪浅，很受教育。新奥作为一个年轻的，特别在科技方面是一个后进的企业，好在今天是交流，我就想借这个机会把新奥在技术创新方面的一些简单思路和一些想法跟大家进行一些交流。

　　知道新奥的人可能会认为新奥是做城市燃气的，但是大多数人不知道新奥，因为这是一个企业的产品、一个企业的性格所决定的。所以我借这个机会也想跟大家简单地做一个交流。就像我刚才讲，新奥是成立于1989年，以城市燃气起家。19年来，新奥现在已经把自己的战略定位在致力于能源的清洁生产和清洁应用方面。作为一家伴随改革开放成长起来的企业，新奥与大多数的企业一样，在技术创新的道路上经历了一个认识的过程。从传统产业起家，开始时本能地适应市场进行技术创新，发展阶段在战略下进行系统的技术创新，并逐步进入高新技术产业。

　　新奥技术创新的实践经验是，在形成了一定的产业规模之后，为实现成为一个受人尊重的能源企业的战略目标，制定了前瞻性的技术战略规划和完善的技术创新机制，以系统性的自主创新为支撑，逐步向产业的上游拓展，形成了清洁能源产业的生产和应用的产业链。进而从一个能源分销企业转变成为一个以技术创新为先导的技术能源企业。目前我们已经比较快的发展了以煤基清洁能源为基础而形成的能源生态循环技术。这里面包括煤基从开发到生产，一直到应用的过程。在这个过程当中我们为了达到真正的清洁，解决二氧化碳的问题，我们发展了我们的太阳能，也发展了我们的生物能。所以说通过这些技术的研发，我们想通过这些技术变成生产力来为我们国家的经济又好又快发展做出我们的贡献。

　　同时，我们也摸索出一套适合中国企业发展的技术创新形成的机制，凝聚了一批人才。我们从五个方面考虑，因为新奥做创新机制之前已经探索了管理的机制，而管理的机制经过研究应该说有四个方面的要素：一个方面就是方向，一定要有一个共同的方向，也就是说任何一个机制方向如果不明的话，可能就会走弯路，甚至就会在原地打转。第二个要建立一个规则，不管谁在这里来做，都在一个规则下进行工作或者进行交流。所以说这方面一个是技术机制的基础。第三个是驱动力，这很重要。第四个就是循环的提升，从我们对整个事物发展的创新的角度，不断地螺旋式上升。

　　也是根据这个推导，从技术创新机制方面也是从这么几个角度，或者说几个方面来考虑的。当然我们在技术方面加了一个风险控制。首先一个，企业的创新或者说技术创新机制首先要制定一个基于公司战略的发展规划，也就是方向。在这方面，从新奥的实践角度，我们认为从三个方面必须要做好。首先要有一个层次非常清晰的、非常系统的技术的时间规划。比如说我们要清楚走的方向核心技术是什么？现代技术是什么？中间过渡技术是什么？未来的技术需要多少年？需要什么样的资源。现在的技术是通过什么样的方式把它得以实现，然后中间的过程我们要做一些必要的准备。这样就形成了我们整个规划的结构。

　　第二，考虑整个规划的时候一定要基于现实考虑。很多的技术可能企业做着做着就发现走偏了。比如说新奥现在的技术，每一个模块都是一个很好的产业，如果不随时提醒自己，或者说没有一个很好的规划，可能就走到了一个歧途上，这是非常可怕的一件事，所以在这方面一定要系统地思考整个技术的实现路径，使我们整个技术和价值结合起来。

　　第三、我觉得一定要考虑模块化的发展。每一个模块都不能因为一个模块的研发出现问题而影响其他的模块。我们新奥就是讲清洁能源。一讲到能源，大家都会想这还要创新什么？石油天然气，不管是国内的三大油还是国外的跨国公司，都已经做的淋漓尽致了，从这个角度来看没有机会了。但是从另外一个角度来看机会还是有的，就是煤的清洁利用。我们必须要承认，在石油天然气没发现之前，煤是我们这个地球上主要的能源。因为成本的问题，也因为环保的问题，可能它暂时在近三四十年落后了，但是随着技术不断的创新、煤的环境问题也可以解决，所以最后新奥认为我们完全可以从以煤的清洁利用为切入点。我们分了三块，一块是煤的开发，如何在开发阶段，就让它减少有害或者说环境的有害物。比如说不管碳化物也好、氮化物也好、还是说硫化物也好，还有灰尘等等的，如何解决。第二个如何在生产过程当中进行清洁，也就是化工阶段。第三个阶段就是后期如何通过把二氧化碳吃掉，然后形成一个更加清洁能源。

　　这三个阶段我们发现中间这一段没必要做了，不管做甲醇还是做烯烃，还是其他甲醇的衍生品都没有必要，都很成熟了。所以新奥定位为在开发阶段要做出一个比较适合煤未来发展的方面。所以说我们开发了计划汽化，也开发了催化汽化的角度。就是从汽化的角度就做干净。为了解决二氧化碳问题，我们从两个方面低成本制氢，把氢加在我们中间的阶段，吃一部分的二氧化碳剩下的二氧化碳用生物法，或者让海藻来吃二氧化碳。通过光合作用生产出含油量很高的藻类，这个藻就可以形成一种生物柴油，既可以不跟人争粮，也可以不跟粮争地，这样就形成了一个很好的循环。当然新奥在这个时候认为我们的核心技术就是低成本制氢。

　　还有转基因技术，我们的低成本制氢从哪里得到最好？从太阳能得最好，接着我们就发展了太阳能，也就产生了新奥的光复产品。我们的实验室已经非常好了，随着我们产业化技术的不断深入，我们又发展出生物能源，所以这就形成一个很好的结构，从煤基切入开始，这是最现实的，从它开始发展我们的太阳能、发展生物能，这是第一个。

　　第二个，一定要建立很好的规则。规则简单地讲也是从两个方面讲，一个方面要有一个很好的责任非常明晰的组织体系。因为任何一个企业，到现在都发展的集团企业和专业方面的关系。这个当然是很常识的东西。第二个建立一个对外战略联盟，对内凝聚人心的规则。所谓的对外战略联盟就是和科研院所的联系一定要形成，总的就是一个规则，价值攻坚和价值共享。

　　第三个建立一支具有创业精神的研发队伍。上午杨振宁讲到小平同志讲了一句话“让一部分人先富起来”，这句话为我们改革开放注入了原始的动力。今天借用小平同志那句话“让一部分人出国留学”，出国留学的这一部分人，当然要和中国国内的专家联合起来，我认为是中国未来技术创新的主力军。新奥也是，我们在国内抢人才，可能跟国有企业去抢，跟大专院校去抢。抢不来怎么办？我们只能跟外国人去抢。新奥200多名高级人才当中，近一半应该是来源于海外，其中海外的博士，有经验的博士大概50多人。技术人才就能够支撑起一个企业的技术创新，当然这里面不管从他的生活，包括薪酬，我们就是三个条件：第一，美国人给你的工资你拿来税单，这就是我给你发的工资。第二，你所有的家庭后顾之忧我给你解决。外国人给你的工资里包括汽车、包括房子，我告诉你我这里给你重新建。第三，包括期权和股权，根据你的技术或者说你的人才价值来衡量。

　　第四个要形成高效，并形成价值最大化的价值体，我们叫研发策略。基于自身的技术管理体系，新奥在借鉴先进企业研发经验的基础上，创造性地提出了速度性的管理模式，所有速度经营就是以价值最大化为目标，将技术创新以最快的速度转化为价值创造，根据技术创新类别的不同，新奥采取了不同的速度经营模式，对于已存在的技术，新奥采取迎头赶上的技术模式。在引进世界领先技术的基础上，改进创新。新奥光复能源的高起点、快切入就是这样一个实例。对于系统性的技术，新奥采取并承的模式。对于前沿技术新奥采取的超前领跑的模式进行，一旦突破势必站在该技术领域的前沿。

　　第五，要建立一套完善的技术风险的防范系统。技术创新的特点决定了从技术决策、技术研发到技术市场化各个环节都充满了不确定的因素。这些不确定的因素所导致的技术风险往往能对公司的战略产生致命的影响，比如说煤基清洁能源煤炭的生物技术，也包括现场实验和示范工程的建设，任何环节都有可能出现意外，为了降低技术的风险，我们采用了模块式研发和开放式集成的技术发展战略。符合能源的低成本制氢氧的技术，既相互联合又相互独立的特点。我们首先集中力量并行研发模块的技术，确保每一个模块技术的目标高质量得以实现。然后集中精力进行模块技术的集成和整合，通过示范工程打通工艺流程并进行工业实验的成功。

　　由于各个模块具有相应的独立性，各个模块的技术都有可能发展成为一个独立的产业。即使某一个模块技术产业研发之后了，也不会影响其他模块的发展。在对于风险管理方面，由于采用了产学研的自主创新模式，参与单位多，这种项目群管理就成为我们的工具。整个技术的过程管理，我们采取门控的节点控制的管理工具，来对整个技术的全生命周期进行管理。

　　正像今天大会的主题，很多的嘉宾在谈到一样，我们国家的技术创新，首先要落实到以企业为主体的技术创新。那么企业技术为主体的创新，要求我们每一企业必须要有一个很好的技术管理机制。以期把我们每一个企业的战略进行实践。我相信“浦江创新论坛”能够为我们提供这么一个长期交流的平台，使我们每一个企业把自己宝贵的实践，通过这个平台进行交流，使我们真正的能够支撑起创新型国家的重任，使我们以次来带动每一个企业的技术创新发展。谢谢！