如何成为一个卓越高效、尽善尽美的供应及采购平台?长期以来，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司供应链与采购平台一直就这个课题坚持不断地探索着。2007年，在平台负责人、公司执行副总裁莫妮卡与郭兰路的带领下，供应链与采购平台启动了精益六西格玛项目。整个项目根据一个明确的组织架构进行实施推广，指导委员会由平台副总裁及各部门总监共同组成，各部门项目负责人，精益六西格玛办公室及外部顾问共同着手推广至整个平台。

　　精益六西格玛是通过取得客户满意度、成本、质量、流程和投资的最快速改善进而实现投资者价值的最大化。其中“精益生产”就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。六西格玛首先是一种度量工具，一种计量单位，可用来评价或衡量一个产品和服务的质量水准，随后衍生成一种管理方法、一种管理系统。精益生产在统计控制下无法单独改进流程，六西格玛也无法显著改善流程速度和减少投资。两者须进行完美的结合。

　　对于充分贯彻精益六西格玛的管理思想，实施精益六西格玛管理方法，公司领导给予了很高的期望，要求精益六西格玛项目的实施须与平台2008年的5个工作重点相结合，侧重效率改进，流程优化，通过改善客户满意度，降低运营成本，在平台提升精益六西格玛文化氛围。莫妮卡希望供应链与采购平台能够发展成全球同行业中的佼佼者;郭兰路则希望供应链与采购平台通过精益六西格玛项目的实施，保留与充分发扬平台的传统精神“好拼、好赢、好斗”。两位指导委员会的领头人指出，推广实施精益六西格玛项目，最重要的是建立一种精益求精、高效、进取的文化，把这样的理念深入到每一位员工的观念中去！

　　2007年，供应链与采购平台精益六西格玛办公室设立。业务管理与支持部总监焦波担任精益六西格玛实施项目盟主。作为此次项目实施的领军人，他指出了明确的目标和规划：

　　2007年启动与试点;

　　2008年基础架构建立，人才培养，项目实施：实现2百万欧元财务收益;

　　2009年进一步项目实施以实现端对端的改善活动;

　　2010年提高阶段，建立精益六西格玛文化。

　　同时，为了详细地介绍供应链与采购平台实施精益六西格玛的情况，焦波对项目实施中的一些要点特别作了一番说明：

　　在精益六西格玛项目实施过程中，盟主的职责包括：设定项目目标、草拟政策和指导纲领、预算和资源规划申请、消除项目的重大障碍、表彰优秀团队、分配项目组资源、寻求指导委员会支持、对关键问题给予项目组支持、管理项目组团队等等。2008年精益六西格玛项目开展的整体目标有：提高平台整体的运营效率、培养25名黑带，75名绿带和1000名黄带、实施85个项目，实现2百万欧元收益、基础构架建立确保持续改善的进行。而实施精益六西格玛的根本目的在于使生产过程中的各个方面得到改善，其中包括：制造周期降低、优化在制品和半成品库存、降低原材料库存、质量成本降低、车间场地空间利用率、人员效率提高、设备效率提高、其他，如流程优化，消除浪费，物流优化等。

　　经过将近一年时间的努力，精益六西格玛在供应链与采购平台得到了大力的推广，已经取得了一些可喜的成绩：首先是项目实施基础架构得到了初步搭建：精益六西格玛意识在整个平台范围内普遍增强，同时与黑带绿带黄带的个人职业生涯获得了一定的结合，制定了清晰的项目选择、跟踪、评估流程，有定期的管理层项目评估回顾。并且还通过平台内部员工的设计征集活动，确定了一个供应链与采购平台精益六西格玛项目实施的专用标志;

　　其次，项目组在项目跟踪、沟通和跨部门协作方面表现优异，中层经理深入到持续改善活动中，整体的精益六西格玛培训按照计划有条不紊地进行着。

　　值得一提的是，三次卓有成效的领导层研讨会取得了积极的效果：3月份全体黑带候选人参加价值流研讨会、4月份指导委员会成员参加KPI分解研讨会、　　7月份副总裁、总监们与黑带候选人参加领导层研讨会。

　　更可喜的是，至2008年九月底财务收益目标已经实现——完成84个项目，实现财务收益1000多万元， 在这些已经完成的项目中，不乏很多优秀项目。例如：

　　1、 核心制造——机架制造MBI（移动基站收发信机）产能提升项目：原有MBI5组装时间为62.5分钟，在制品库存为2000台，原材料库存为450台。需要在生产效率和降低在制品和原材料库存方面实施改进，经过价值流分析、快速换模、5S、标准化作业等精益工具的改善，制造周期由62.5分钟降低为40分钟每台，有37.5%提升。在制品库存降低，并且预计2008年实现财务收益107万元。

　　2、 CDMA生产线连续流生产：原先大量在制品停留在各工位间，复杂的信息流，推式生产系统，经价值流分析、单元化生产、可视化管理、5S、Kanban等精益工具的改善，MOD 4.0 室外机在制品减少33%, 产能提高 70%, 制造周期降低 42%；BTS2400在制品减少65%, 产能提高115%, 制造周期降低33%；MOD 4.0在制品减少66%,产能提高92%,制造周期降低50%，并且预计年终财务收益112万元。

　　3、 核心制造-零部件制造数控冲床快速换模项目：项目实施之前数冲机床更换模具浪费操作时间8.75%，通过价值流分析，快速换模，意大利面条图，5S，标准化作业等精益工具的改善，模具换型时间从85分较少到48分，从而有44%提高;

　　4、 计划物流部 VMI-C 实施项目：原本由于需求预测不准确造成原材料库存水平较高，同时不得不在供应商发货后就启动付款流程。通过拉式生产系统，改善、减少等待浪费，标准化作业等精益工具的改善，预计实现财务收益94.5万元。

　　核心制造部总监朱箭和计划物流部总监于军说出了作为成功完成优秀项目的团队领头人对于精益六西格玛的切身体会，他们不谋而合地将建立持续改进、精益求精的意识与文化看作推广精益六西格玛最为重要的意义。

　　朱箭认为，“精益六西格玛的意义有广义与狭义之分。狭义上它是一种先进的方法，广义的来说它更是一种文化，一种精神、态度。不断追求卓越的意识才是精益六西格玛的根本。通过这段时间精益六西格玛推广活动的开展，我已经看到了我们团队中一些管理者和员工开始逐步建立起了这样的意识，开始拥有一个更良好的态度，两个优秀项目团队的管理者在这方面尤为突出，这也是这两个项目获得成功最重要的因素。”

　　于军认为，“在此之前，我就对精益六西格玛的管理思想有所了解，并且十分感兴趣。在精益六西格玛得以推广的这一年中，我更是看到了很多切实的好处，以VMI-C为代表的多个项目的成功实施使我们获得了显著的经济效益。更重要的是，在这个过程中员工获得了很好的培训，学到了先进的理念和分析方法。因此即便是需要员工们为此花一些时间去接受培训去学习，我认为这都是非常值得的，我会全力支持!”

　　对于六西格玛今后的发展，朱箭表示，“首先是领导阶层要更加深人、透彻地了解情况，分析问题，并且创造一个良好的竞争环境和激励机制，从而有利于更多好的改进方法和创新举措的收集。其次是加大对骨干人员的培养力度，让他们更牢固地掌握精益方法，并运用到工作中去，对基层员工也起到一定的表率作用。第三是要坚持持续改进，即使对已经获得成功的项目，也要继续观察，研究分析它后期所起到的作用，并且不断地完善它。”于军表示，“精益六西格玛是一个长期的项目，在逐步深入推广的过程中，我们不仅要关注可以被迅速反应出来的经济效益，更要重视理念的推广和文化的建立，确保长期的正面影响是在推广精益六西格玛项目过程中需要着重关注的课题。”

　　精益六西格玛既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益六西格玛就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。在精益六西格玛有条不紊地实施开展过程中，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司供应链与采购平台广大员工期待着在年底拿出更好成绩——全年实现财务收益2000万元，同时展现更多值得欣喜的成果。