目标管理是绩效管理中的成熟理论和有效手段。在党群工作中引入目标管理，实施推进中需要注意哪些问题？是否有助于提升党群工作的管理水平？华能集团华东分公司在华能在沪企业中的尝试可以对这些问题做出初步的回答。

引入目标管理动因——基于现实的理性选择

    2005年初，华能集团华东分公司成立，华东分公司在华能集团授权下承担对华东地区华能投资企业的部分管理职能——管理华能在沪企业党群工作就是华东分公司职能之一。华东分公司设立政工部，定编3人，华能在沪企业有九家，总资产近200亿，职工近4000人。调研发现，华能在沪企业党群工作具有两个显著特点：第一，组织规模相距甚远。华能石洞口第一电厂党员数是进出口公司的80倍，华能上海检修公司一家的团员数就占在沪企业团员总数53%；第二，党群工作基础和质量参差不齐。既有石洞口第一电厂、第二电厂这样机构健全、人员到位、制度体系完善的企业，也有几家新成立的单位还不能独立开展工作，还有一些转制、改制和可能剥离企业，士气低落、管理松懈，党群工作日渐衰微、不成体系。以有限的人手管理数家参差不齐、各具特色的企业，的确是一个挑战。面对错综复杂的情况，我们分析认为：党群工作如能借鉴华能生产经营责任制的办法，引入目标管理，固化先进性教育的成功做法，形成先进性建设的长效机制，则既能充分调动基层企业的主观能动性，又不至于各自为阵、各行其是，既为各单位提供工作指南，制订量化标准，又不会扼杀基层组织创新的活力，为创新发展留有空间——党群工作目标管理应运而生。

实施目标管理的过程：步步为营，稳步推进

    2005年岁末，在党群工作中推行目标管理的思路为华东分公司党组领导首肯，很快，也在华能在沪党群系统中得到积极响应。工作的动力倍增，阻力比预想的骤减。

    2006年新年伊始，实施目标管理的工作启动。第一步，制订一套科学务实的文件体系，即确定目标。年初到二月底，华东分公司政工部牵头，组织在沪企业党群系统一批专职干部，内查外调，开过三次专题会议，与各单位、各级党组织经过五次非正式沟通，七易其稿，形成了目标管理《实施意见》和《考评细则》。《实施意见》明确了目标管理的指导思想、总体目标、主要内容、实施步骤，形成了一个管理模式的基本框架。《考评细则》则给出了目标管理的详细内容和考评标准，将党群工作划分为七个一级项目、三十个二级项目，列出了每个二级项目的工作内容、评分标准及基准分，评分标准又分为扣分项和加分项，扣分项旨在保证日常工作全覆盖，加分项重在鼓励创新出亮点。

    3月份，目标管理的文件正式发布。为了把文件的精神贯彻到各单位、各级组织，我们打出一套“组合拳”：上旬，在政工例会上，华能在沪企业党群系统仔细深入地研读了文件；中旬，在沪企业党委中心组联组学习会上，各单位领导共同解读文件，有过文件制订过程中反复的沟通，发布的文件获得各单位领导的广泛支持——这是目标管理得以推进的至为关键的保证；下旬，各单位根据分公司统一部署，在各级各层面进行了广泛的宣讲和贯彻。

    2006年4月，目标管理进入到实施阶段，这也是我们最为关切的阶段。好点子不能永远只是一个点子，新思路不能长久停留于案头。在推进实施中，我们跟进了系列配套措施。

    第一，业绩辅导。每次政工例会，各单位必须对照目标管理文件汇报工作的得失进退，分公司必定依照目标管理文件，总结评价各单位工作，拟定下一月要点。至五月份，各单位已对实施情况进行了自查。华东分公司根据掌握的情况，针对性地持续开展五个层次的培训，即中心组联组学习、政工干部专项培训、支部书记轮训、积极分子培训和职工形势教育。我们还逐步形成了三种常态的工作机制，即党群系统月度例会机制、调查研究机制和考评督查机制。其中，考评分为单位自查、年中考评和年末考评三种，年中考评作为各单位改进工作的参考，年末考评作为全年党群工作的最终评价。五层培训、三种机制，保证了信息及时沟通、问题及时发现、经验及时总结、错误及时修正、能力稳步提升。

    第二，典型引路。督察考评发现的典型和经验，我们通过政工例会的平台加以推广，并将逐步利用《华能华东信息》、《中国华能》这些媒介扩大影响，此外，我们结合各个层次的评优活动，把评选演化为“以考为主、考评结合”，并打算逐步把表彰先进形成常态，以绩效考评加领导推荐，每月评出华能在沪“星级员工”、“红旗班组”和“优秀支部”，在月度优秀中自然产生年度优秀，让先进能服众、过得硬，散发出夺目的光辉和强大的感召力。

    第三，逐步加大考评结果运用力度。月度的讲评已经对各单位形成了适度压力，半年考评结果在各企业通报对落后单位是一种触动。我们还争取将考评结果纳入党群系统相关人员的业绩考评，在华东分公司授权范围内，逐步加大考评结果运用的力度，通过价值分配的差异化形成强有力的激励。

前行不忘回头看：三点体会

    实施目标管理刚刚起步，但我们已经看到初步成效，各单位党群工作整体推进的态势已见雏形，党群系统心齐气顺的局面让人感奋。经济工作党委调研组充分肯定了我们的工作思路和初步成效，更倍增了我们的信心和动力。我们在引入目标管理的实践中体会到：

    一，新理念的导入、新模式推行，首先取决于领导人的理解和支持。目标管理想法的提出，源于先进性教育期间分公司党组领导关于“加强党群工作督察评价机制建设”的设想，目标管理的框架提出后，第一时间得到了分公司党组书记和主管副总经理的肯定，这无疑为职能部门吃下了定心丸。推行之初，得到了企业领导的认同，如果是相反情况，上有政策、下有对策，管理思路将被扭曲、管理效果将大打折扣。当然，获得各方面的理解和支持，得益于职能部门与领导层的相互信任，有赖于坦诚而充分的沟通，也离不开职能部门锲而不舍的推介。

    二，党群工作要敢于突破老路。企业因业绩而生存，党群工作作为企业经营工作的支撑和帮衬，是党群工作者必须接受的现实，我们不能怨天尤人，要以开放的思维，以创新的办法去突破老路，在企业文化建设中，在凝聚人心、鼓舞士气、引领新风中有所作为。

    三，任何管理模式离不开激励机制的保障。推行目标管理，就要区分出好中差，好中差就应享受对应的得益，而这离不开一套合理的激励机制作保障，我们在推行目标管理中发挥典型的引领作用、把传统评优改成“以考为主、考评结合”，把年终考评与党群工作人员业绩挂钩，并将逐步推行常态性表彰机制、逐步加大考评结果运用力度，正是这一套环环相扣的激励手段，保证了制度的推行，强化了目标管理的权威，扩大了目标管理的影响。